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<![CDATA[我的博客]]> http://hssd.zhg.blog.163.com zh-CN Tue, 5 Aug 2008 20:40:04 +0800 Tue, 5 Aug 2008 20:40:04 +0800 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 120 <![CDATA[我的博客]]> http://ava.blog.163.com/photo/3QCpxLeZIs08qAB9D-iv7A==/3106076368002182617.jpg http://hssd.zhg.blog.163.com <![CDATA[董文标的“新龟兔赛跑”实验]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008758397796

厉以宁教授曾演绎过“新龟兔赛跑”的故事：

龟兔赛跑，兔子输了不服气，要求比赛第二次。第二次兔子吸取教训，没有睡觉，赢了。乌龟要求赛第三次，说前面都是你指定路线，这次我要指定路线；兔子在跑时发现要过一条河，乌龟游过去赢了。然后赛第四次，乌龟说，我们能不能创造双赢的办法啊？在路上你背我，在河里我驼你。故事的结果，自然是他们一起到达目的地。

民生银行董事长董文标很喜欢这个故事。不过，在他转述时，到第三次就嘎然而止了，这不奇怪，他掌管的民生银行，此时正处于类似的制度创新阶段。

“这个故事的启示是：民生银行如果不进行制度变化，想怎么把自己的制度搞好，发挥自己的优势，老跟着人家的屁股后面弄，（那只能）永远在人家的屁股后面。”董文标力图改变的，正是那种同质化竞争，“要改变制度，用制度创新，创新以后，再和他们去比，用自己的优势比他们的劣势，这样的话，很快就把它干掉了！”

准确地说，董文标希望民生银行换一种颠覆性的“活法”。即，改变经营运作模式和盈利模式：建立公司金融事业部，成立八大事业部，使民生的经营模式由过去的部门银行逐步向流程银行转化，力争在2008年完成这一转化；同时，涉足金融租赁、基金甚至保险等的多元化业务，并在国际化方面有所建树，以使民生迅速完成“混业”布局，逐步变身为“中国民生金融控股公司”。——在分析人士看来，这些举措，在应对利率的逐步市场化以及金融脱媒方面，显得迫在眉睫。

但是，令人眼花缭乱的变革，未免让不明就里者担忧。即使在民生银行内部，从高管到员工，不理解的也大有人在。以动作最大的事业部改革为例，即便是花旗银行——民生银行曾经的“老师”，亦曾历经几度波折，时间跨度更是达到了20年。

不过，在过去的2年间，董文标这位自2006年7月16日那场被外界形容为“惊心动魄”的股东暗战而走上前台的董事长，并无兴趣对外界不绝于耳的质疑与非议作出过多的表态与辩解，他更看重自身的内功修为。而且，他一贯的标签就是“创新”、“激情”，再有，就是北京大学光华管理学院院长张维迎教授奉送的“最幽默的银行家”。

如今，创立12年的民生银行正经历着一场巨大的变革。此一改革，即便在部分适应了变革式生存的民生银行高管看来，亦是不小的挑战。当然，如果改革成功，则或将对中国银行业产生巨大的震撼与示范效应。

董文标主导的改革能成功吗？他觉得一定会，他甚至憧憬着三五年之后，民生银行各个事业部总裁都可以成为地产金融大亨、能源金融大亨，“我跟马蔚华说，我们是‘乌龟’，我要跟他们PK！”

酝酿：率先“吃螃蟹”

引起巨大震荡的公司金融事业部改革，要从一年前说起。

2007年4月，是次改革启动；3个月后，董文标北上，带着40多个下属，在大连的培训中心一住就是3个月。当时，民生银行公司银行管委会主任林云山也被紧急从深圳调回，加入了这个“公司银行改革领导小组”。组长自然是董文标，组员则是如林云山一样从民生银行各个部门抽调的；这个队伍颇为庞大，人数最多时达到了六七十人。

那段时间，董文标和大家整天凑在一起，潜心研究公司金融事业部的改革方案。而他们可参照的研究对象，除了国际金融巨头花旗、汇丰之外，还有名不见经传泰华农民银行——泰国排名前三的一家银行。如是选择，用心良苦，譬如泰华，据说是因其在推进事业部改革过程中采取“不换脑筋就换人”的强势做法，导致多名高管离职、震荡颇大。

此外，他们还花大价钱请来了全球咨询业的翘楚——麦肯锡咨询公司充当“外脑”。其全球数据库、全球专家支持的系统，及在国际上见多识广的经验，据说对此“帮助非常大”。

这并非一次“拍脑瓜式”的研究。实际上，早在2005年，时任民生银行行长的董文标就棋落广州，并于2006年春节开始，在广州分行拉开了一场“流程再造”的试验——支行为经营单元的传统模式被取消，代之以事业部为核心的经营模式。

这一举措，在支行与分行引起了巨大震荡。毫不奇怪，金融专家杨鲁邦就曾指出，事业部制的银行结构将极大削弱基层分支行行长的权力，必然会遭到他们或明或暗的抵制，最大的难题在于，“政策要靠基层领导来贯彻，但贯彻的却是损害他们自己的政策。”

为此，一贯“举大事不拘小节”的董文标，居然“顶着巨大的压力”在广州盯了一个多月。压力会大到何种程度呢？民生信用卡中心总裁杨科对《英才》记者形容说：“有些银行我听说也想改，把这种方案提出来，分行行长反对，如果没有一个强有力的改革人物，它就倒退了，又回到过去传统的经营方式了。”

前线督战的付出当然是值得的，广州、深圳分行较早进行的事业部改革，为改革全面实施积累了经验。这种经验弥足珍贵，当时，公司金融事业部的改革，国内银行尽管多有觊觎，但真正“吃螃蟹者”无几——这种谨慎当然也可以说明这种改革的难度之大，所以，激进的民生银行只能再次激进，自己趟出一条路。

而就在试点的同时，颇有股子霸气的董文标还“一不做二不休”，为改革扫清了障碍：2006年，公司业务营销平台从支行上收到了分行，分行行业金融部成为公司业务的基本单元。

“民生银行要改变同质化，就是办出自己的特色，怎么办？只能超前，所以说这一次民生银行制度创新的话，应该说是我们后10年怎么走？就这么走！”回顾民生银行头10年的历程，董文标如此掷地有声地表示。

董文标是在冒险吗？当然是。但同时，亦有分析认为，民生银行无疑是中国最适合进行事业部改革的上市银行，其理由在于：以客户为中心的事业部设置优势主要体现在公司业务方面，民生银行对公业务占比在中国上市银行中最高；而且，富于创新、进取的管理层，是改革成功之关键，民生银行留给外界的印象恰恰如此。此一说法，亦得到了民生银行一位高管的认可。

于是，2007年9月4日在北京举行的那场不事张扬的事业部启动仪式，就顺理成章了；当日，民生银行宣布成立首批公司金融事业部——贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部。这只是第一步，第二步是2007年第四季度，再建立6个总行直属的行业部，包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部。至此，民生银行的主要客户线和产品线的准事业部改革雏形初现。按照设想，接下来的2008年、2009年，将是“管理与服务能力的综合提升”的“磨合期”。至2010年左右，民生银行将成立公司金融批发银行事业部总部。

看这些改革步骤，你会不会觉得平淡无奇？即便是当时参与其中的高管，如今也觉得看起来“还有些幼稚”，但事实上，这都是一稿一稿讨论出来的；据说，如果把所有的讨论稿加起来，“那个量太多、太吓人了”。

非但如此，回京之后，董文标带着这40多个人又在友谊宾馆“猫”了2个月，继续完善改革方案，及配套制度设计、安排等。据说，当时他们甚至设想了改革可能发生的三种情况——糟糕、一般、最好，而且还分别设计了处置措施。

10月底，万事俱备，董文标再度果断出手，让民生银行成立11年来堪称范围最广、涉及最多的一次高管调动，在波澜不惊中落定。26日（星期五），宣布人事安排；第二周即交接工作，第三周则渐入状态。

林云山回忆说，从4月份提出设想，到7月份设计方案，直至10月份彻底结束，半年多的时间实际也是一个不断讨论、交流、求同存异的过程。

这一过程的意外收获是，一位原来坚决反对事业部改革、认为“分行就很好”的高管，最后主动请缨要做事业部总裁。

考验：放大的质疑

尽管在外界看来，董文标是个“急性子”，但对于事业部改革，他却显得颇富耐心。

在董文标看来，如今，改革的最大困惑仍是观念问题、认识问题。其实，自1996年民生银行创立之初就任副行长的董文标，对下属还是充满信任的，提起他们，他甚至还有点儿自豪：“像我们民生银行，我自己清楚。目前比较难，大家比较累，但是只要一放到大事上，弦一拉，马上就团结了，义不容辞。大家都还是有这种事业心、有这种觉悟的。”

这并非盲目自信。曾于2007年12月21日至24日带队到山西太原分行进行分人分账操作验收的林云山，对当时的情景记忆犹新，“客户分开，人员分开，一部分留给分行，一部分留给事业部，三四天就分完了”；而民生银行24家分行的分人分账，则在2007年11、12月份的50天内全部收尾。他感慨说：“民生的执行力确实很快，这一点很了不起！”

但是，现实仍容不得董文标半点疏忽。面对这场他自称为“绝对是革命”的变革，面对这场因影响到方方面面利益而导致探索过程异常艰难的改革，他至少承受着“既要保持业绩（上市公司），又要推进改革”的双重压力。

“通过一段实践以后，我们大家突然发现，要把路标弄明白，100米一个，100米一个，就避免走到外面去了。”他形象地告诉《英才》记者：要设置好路标。

“事业部改革观念的转变有一个过程，要允许有不同看法。”即便是在改革行进到半年左右之时，他在一次内部会议上仍然如此要求下属。

中国建设银行研究部高级副经理赵庆明也有着类似看法：“它（事业部改革）的难点主要是观念能不能跟上，业务骨干的思想能不能跟上改革的思路？这是很重要的。”

对于事业部改革的骨干，董文标同样充满信任，他认为，自己只需要给他们多一些时间与耐心，“像抓药，卖中药，他刚去的时候要用秤秤一秤，多少多少，但是搞三年以后就不用秤了，一把抓就知道多少，大差不差。像张秉贵（全国劳模）卖水果糖，一把抓就是一斤，这就是专家。”

对此，民生银行地产事业部总经理杨毓感触颇深，当然还有点儿“受宠若惊”——上任仅半年，董文标竟然以“地产界的专家”来形容自己了。

“定期董事长会跟我们有座谈。前段时间来了，听我们做汇报，他很关心，因为董事长也经过慎重考虑，各方面咨询定下来这个事，希望我们把这个事情做好。”杨毓告诉《英才》记者。

在杨毓看来，事业部改革确实让自己和一批客户经理受到了巨大挑战。“以前我们在分行，相对来讲面要多一点，从前台、中台、后台我全都要管，而且介入的行业也很庞杂”，他觉得那时的状态有点像“万金油”；而今，“不能说是行业专家，至少对这个行业了解了、认识了。”

专业化的好处，自然显而易见，比如，可以实现有限资金的集约化经营。以大客户为例，“因为大客户的需求比较大，你给他两亿、三亿、五亿，他可能不会有什么感觉”，但问题在于，你能够有多少个三亿、五亿给他呢？而事业部成立之后，则可以对大客户的资金需求进行科学测定，然后，“我们保证他的自主供应，保证他实现收入最大化，这样的话，我们认为风险是可控的，而且我们可以通过一些产品的创新，赢取相对高的一个收益。”

实际上，这些好处在设计改革方案时就设想到了。当时对电力的数据分析显示：245个核心客户存款占全行业的85%，贷款占95%；前十名核心客户存款占32%，贷款占20%。结论是：单一客户规模大。自然而然的，集中精力全方位地支持大客户，远比“眉毛胡子一把抓”的模式有效得多。

对过去半年的业务进展“比较满意”的杨毓笑着表示：“未来还是可以憧憬一下的。”按照今年初的测算，地产金融部“2008年末贷款金额达630亿元；全年责任利润能完成15.9亿元”。

对地产金融事业部的进展，董文标也颇为满意，“我最近到南京，南京银行我们有一小拨资产，600多万，今年6个人能做到4.8个亿！”

除了充分的信任，董文标显然运用了更多的技巧，以减少改革所带来的震荡。

事业部改革将对分行产生巨大影响。“在事业部改革中，行长的权利被削弱了”，中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇教授分析称：“因为涉及权利的重新分配，各个部门协调的成本会升高，这样难免会产生一些内部的矛盾。”

一个值得注意的细节是：民生银行此次任命的事业部总裁，相当一部分来自于分行行长或副行长。“他来管这个事业部的时候，会有这种感受去跟分行行长做很好的沟通。”民生信用卡中心总裁杨科分析认为。

这种独具匠心的安排，不仅可以最大化地减少“内部矛盾”，还可以实现董文标的要求——“事业部和分行不是一对矛盾体，而是一部更好的合作曲”。他认为，事业部和分行可以形成“鱼水关系”，并实现“共同富裕”。

不过，董文标需要面对的，不总是好消息。今年5月，一则指称民生银行“人员大量流失”的帖子在股吧里引起了震荡，称“离职人员数量在半年内达到员工数量的三分之一，而几乎没有优秀人才从其他银行进入”。为此，民生银行专门进行了调查，结果是：事业部所属的1100人，离开的是20个人，但又新进了40人。

“你说这怎么能叫员工大量流失呢？20个人里，其中有9个人是考核不合格，人家自己走了，我们每年都有考核不合格自己走的，以前怎么不说？”当时负责调查的林云山，颇为无奈地表示。

令董文标颇感欣慰的是，尽管改革之初设定了三种可能的结局，但如今，总体运行情况比去年年底预想得要好。7月1日，各个事业部负责人在京郊开了次碰头会，大家一致的看法是：改革可以加速，提前一个季度加速。

改革：要写四本书

当年凭借《中央银行概论》而在银行界崭露头角，并颇得时任央行行长戴相龙赏识的董文标，如今试图在民生银行写好“四本书”。

“董事长提出要民生银行要有四本书，就是四个的实验改革，一个就是公司业务的改革，就是事业部改革；第二个就是分行的定位；第三个就是零售银行的改革；第四个是中后台的改革。这四本书写完了，改革就成功了。”民生银行零售银行部总经理郭世邦向《英才》记者转述说：“我们零售部没有归到事业部上去，所以我们就没叫改革，叫能力提升。”

之所以没有在零售银行进行事业部改革，是因为“还没有达到事业部的水平”，“搞事业部还需要有一个过程，这个阶段我们要韬光养晦、苦练内功，搭建平台。等将来能力达到了一步改过去。”从大连分行转任零售银行部的郭世邦如此表示。

实际上，直到民生银行成立9年后的2005年，零售业务的增长速度才首次超过了对公业务的增长速度。该行一位高管分析称，“对公业务是一棵树，零售也是一棵树；对公这棵树非常大，两棵在一起，对公业务把零售这棵树的养分吸收了，零售这棵树就总长不大。”

不过，对于零售业务的改革，则早于公司业务。

自2003年1月开始，民生银行总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部就更名为零售银行部，实行专管行长负责制，并在2004年试图力推零售银行的“事业部制”改革。

杨科回忆说：“实际上，最早开始民生银行事业部改革，是从我们信用卡业务开始的。2003年9月份，行里决定成立信用卡中心，真正实行事业部制。这可以说是民生银行2007年公司事业部改革的前奏。”

不过当时，杨科着实被董文标“将了一军”。“当初弄的时候，矛盾很大，冲突也很大，举一个例子，我当时跟他说：你必须自己去弄，自己去搞，你不能都推到分行行长身上”，董文标回忆称，当时杨科不是特别理解：“我说：我给你这么多钱，这么多权力交给你，不会花、不会用！”

但是如今，信用卡中心在董文标眼里是一个“非常成功的部门”，自2005年6月16日发卡以来，“用三年的时间把信用卡发了500万张，我们这个交易量在股份制商业银行排第二，招商银行第一，我们第二，单卡交易量我们超过了招商银行。”

而令杨科得意的事，则是“我可以自豪地告诉你：我们三年确实盈利了”，而且，盈利数字“超出我的想象”。

与杨科不同，郭世邦如今想的更多的是：如何将零售银行向事业部跨越的时间提前？为此，今年年初，他们完成了一项“中国民生银行零售银行人力提升”的项目，其主要目的在于，要把零售未来三到五年的整体战略发展思路定下来。

不能忽视的是，在郭世邦发动零售银行的3000名一线员工通过“内部QQ”提供搜集更多信息、集思广益的时候，本土的同行们也加快了步伐。

几个月前，中国建设银行董事长郭树清公开表示，，第一个独立出去的事业部将是信用卡业务。相比民生而言，建行的事业部改革显得更为沉稳。早在2005年，郭树清就曾带领考察团前往以零售业务为主的美国银行考察；2007年，建行在宁夏试点事业部制，把营业网点从结算向市场营销型转变，分6大板块进行垂直化管理。

兴业银行的零售事业部制改革，也已取得阶段性成果。其2007年年报显示：部分试点分行已完成事业部制组织机构的调整设立；零售业务快速发展，年末零售贷款余额1323.95亿元，比年初增长104.89%，新增额和余额在国内同类银行中均列第二位，零售贷款占全行贷款余额的比重达到33.09%。

对于中后台的改革，民生银行一位高管表示，“所谓中后台就是几个管理能力，交叉计价的管理能力，资金调度的管理能力，以及资本的管理能力，风险控制的管理能力，对于员工的能力提升，人力资源的管理能力。这几个中后台都离不开我们的核心管理系统，我们现在投入了很大精力，集中了三四百人在搞这个核心系统。”

类似情景，在2000年也曾出现过，“民生银行下了决心咬咬牙把那个核心系统搞上了，这支撑了民生银行近十年的高速发展。”——那一年，董文标升任民生银行行长；年底，民生银行于上交所挂牌上市。

扩张：培育“鲨鱼苗”

今年3月31日，民生银行的总资产达到10035.41亿元，首次突破万亿元大关，稳居全国性股份制商行前三甲。

而回顾12年前，董文标不由得感慨：“13.8亿，原来百十号人、七八条枪，现在的话创造多少资源？给社会分担了忧愁！多少人因为民生银行而心情非常愉快，不愉快的没有几个人。”

不过，这个有着19年金融业从业经历的人，并不是一个容易满足的人。确切的说，自2007年2月6日审议通过《中国民生银行五年发展纲要》以来，董文标通过诸多改革，努力使民生银行显现出“鲨鱼苗”的潜力。

2007年10月7日，民生银行发布公告称，将入股美国联合银行控股公司（纳斯达克代码：UCBH），由此成为第一家在美国本土进行金融收购的中资银行。

按照设想，民生银行将分三步投资联合控股：第一步，以投资额约为0.97亿-1.45亿美元的现金，认购美国联合银行拟增发的新股约535万股（占联合控股增发后总股本的4.9%）；第二步，在2008年3月31日（双方协商后可推迟至2008年12月31日）之前，以1.15亿－1.72亿美元的追加投资，增持美国联合银行股份至9.9％；第三步，民生银行进一步增持美国联合银行股份至19.9％。

及至今年3月初，银监会和国家外汇管理局批准民生银行以9573万美元收购联合银行控股公司4.9%的股权。

这宗交易，同样饱受质疑。尤其是今年6月，美国联合银行宣布了其销售13.5万股可转换优先股的1.35亿元增资计划正式完成的消息。有分析指：由于优先股股东可选择随时将每股优先股转换成236.1275股普通股，则实际转换价格为4.24美元，对比民生银行去年10月的入股价，相当于打了“2.4折”，这意味着民生银行的首轮投资浮亏已超过80%。

银河证券金融行业分析师张曦就对《英才》记者表示，“我不太看好此次收购，第一个问题是收购价格，第二个是收购时机。此次收购是在美国次贷危机爆发刚刚开始时进行的，收购的价格比较高。因为在美国，市场的并购价是比较市场化的，从它历史的平均价格来看，在民生收购的前后，这家银行价格上涨也是比较厉害的。”

“我对这个深刻的含义不是买股票，我是一种投资”，董文标对《英才》记者分析称，自己始终认为这是很有价值的投资：“我是到那个市场去做一个长期投资，去打造一个很好的平台。”此外，他还认定：“像美国的经济，它毕竟是世界最大经济体，所以它的康复能力、它的整个免疫系统非常强。”

“我们觉得美联是一个比较好的客户，而且和民生银行还有很多互补性，国际化刚开始，是一个比较好的第一步目标。”民生银行一位高管表示，他透露，对于收购风险其实早有考虑，“我们也考虑将来它经营得好，股价上去了怎么办？我们有一个价格锁定机制。（股价）下来了我们怎么办？所以我们要分三步走，比较慎重，不是一下子就把钱全部打过去了。这样如果涨了，我们有一个价格锁定机制，有个自我保护；跌了，我们可以用很低的价钱买，整个的平均成本也可以摊下来。”

如今，民生银行按协议选派的董事及高管正在报批。认定“并购是国际化最好的方式”的董文标表示，肯定会增持到19.9%。

2007年9月25日，民生银行还公告称，拟以现金方式认购陕国投（000563.SZ）非公开发行的A股普通股1.43亿股，认购价格为16.38元/股，支付金额约为23.4亿元。如是，民生银行将与陕西高速成为陕国投并列第一大股东。

但是，董文标并不满足于“并列第一大股东”，他想要的是“绝对第一大股东”。为此，民生银行需要拿到其40%的股份，“我们现在也在采用一些非常积极的态度，去推动这个事情。”民生银行另有高管透露，此项收购目前同样处于报批阶段。

实际上，纳入董文标视野的目标越来越多。除了已经落定的金融租赁公司之外，最近，民生银行还与交通银行、北京银行角逐“入股保险公司的第一单”。

今年1月，民生银行与民生人寿签下了全面合作协议。有分析指，这一合作与意图入股保险不无关系。“这个监管政策还不允许，我们只是吆喝的。当然是民生银行跟民生人寿的根都一样，工商联的。”董文标表示，其潜台词不难揣测，如果政策允许，民生银行当然会力拔参股保险公司之头筹。

种种举措，被业界认为是在为打造“中国民生金融控股公司”预热。而这正是《中国民生银行五年发展纲要》提出的重要战略之一。

即便在花旗银行因为做金融控股集团而遭遇败绩的今天，董文标也没有丝毫动摇，“这个不会有太大的改变。不是说我们想搞控股的事，经济形势好了就可以搞，经济形势不好就不搞。”他认为，只有搞多元化，才能避免更大的风险。

这位被外界认为自2000年以来主导了民生银行大发展的谋略型人物，坚定地推行着自己的改革，以及观点。

治理结构：最好的时刻

在董文标升任行长之际，曾有媒体将民生银行形容为“关键时刻”。原因在于，1999年底，民生银行虽然资产达到363亿元，但产生了大量不良资产，最高时不良资产率竟高达20%左右，利润只有2个亿。

而在2006年董文标升任董事长之时，“股东不和、关联交易”等的传闻，更是一度让民生银行蒙羞。

但是如今，董文标最为满意的，治理结构也是其一。“民生银行的这种治理结构，——这不是我说的，这都是凭良心说的，我们那些董事，包括监管者，他们认为民生银行应该在中国的1000多家上市公司，应该是比较好的。”

他坦言，从自己当董事长的那一天起，就致力于打造良好的治理结构，其特色在于“透明、效率”。实际上，民生银行也一直把风险管理作为董事会建设和公司治理的重点工作，很早就聘请了普华永道国际会计公司和普华永道中天会计师事务所做外部审核，增强公司的透明度，在信息披露方面与国际接轨。

民生银行独立董事、中国注册会计师协会副会长张克对此亦有体会。“有一段时间媒介上对关联交易的说法比较多，那时候只有一个审计委员会，关联交易的事情是归审计委员会管的，我那时候是审计委员会的主席。后来由于关联交易相关的问题比较多，也比较重大，为了以示重视，也为了问题解决更有利一些，专门成立了关联交易控制委员会，我还是主席。”他回忆说，自2005年起，自己开始着手抓关联交易问题。

与部分上市公司独立董事被视为“花瓶”不同，民生银行董事会下设6个专门委员会，其中5个委员会主席是由独立董事担任的——提名委员会主席高尚全、审计委员会主席和关联交易控制委员会主席张克、薪酬与考核委员会主席吴志攀、风险管理委员会主席王松奇。

不单如此，2007年初，董文标还在一次会议上提出，独立董事也应上班。不久，此事开始执行；而且，民生银行还为独立董事提供了宽敞、舒适的办公室。“从这个也可以看出对独董的重视，给独立董事提供相应的工作条件，目的当然是使独董能够更好的、更大的发挥作用。”张克告诉《英才》记者。

相关统计显示：自2007年3月开始实施独立董事上班制度到2007年末，公司6名独立董事累计上班50余个工作日，约见管理层及相关部室人员20余次，提出建议50余项。

张克表示，“在这儿，独立董事有比较大的话语权，不光是话语权，这里独立董事还有一个实施和参与决策的权利，而且是实质性的，不是虚的。”

仅2007年一年，张克就否决了3笔重大关联交易，其中一笔最大的为30亿。“我想以后我们否决的数量不是越来越多，而是越来越少，为什么呢？就是通过这三年来的努力，大家已经树立了一个意识，怎么守规、合法，不提非分的要求，最好以后一笔都不否定，我想这是最好的一种状态。”

“关联交易并不可怕，可怕的是你不按照关联交易的管理办法来处理这个问题。”民生银行的另一位高管提出，“透明”也是化解外界质疑、降低关联交易的法宝，“后来我们为了加强这一块，我们怀疑你是（关联交易）的，即使你不认账，我们也要公布。既然公布了，去年、前年两年，民生银行的关联交易，特别是和泛海的关联交易就大幅度减小了。”

不过，还不能认为民生银行就“完美无暇”了。被外界形容为“超低的不良贷款率”，就让张克隐隐有些担心，“前年到1.3%的时候，我还是告诉他们不要刻意追求低水平，还是要从严掌握，高一点没关系，五级分类，这都是可以容忍的，1点几算是一个国际水平，没有必要刻意追求更低。”

而对于大股东减持甚至股东更迭，董文标认为，“这会有一些影响，但一个企业到了一定规模以后，洗一次牌以后，也不一定对这个公司是坏事，有时候可能还是好事。”他坦言，自创立以来，民生银行的股东已经历多次洗牌，原来1/3的股东甚至都死掉了，“这个很正常”。

中国建设银行研究部高级副经理赵庆明亦表示，“民生银行治理结构是比较好的，但也存在股东之间的一些摩擦和扯皮。不过，最后股东之间还是以利益最大化为主，在共同目标上没有问题。”

提及民生银行，就不能不提起经叔平先生，这位如今沉疴染身的耄耋老人，凭借自己德高望重的影响力，及令人赞叹的专业修为，为民生银行后来的发发展奠定了良好的基础。

如今，外界仍有观点认为，“股东对董文标是不是信赖？他能否赢得大家的尊重？这很重要。”

但在没有跟董文标“有过太多交流”的张克看来，这似乎已不成问题，因为，董文标不仅很好地继承了经老先生确立的优良传统，而且，“还发展了”。

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何必放大“恶搞”？

在网上看到一段视频，题目挺吓人，《拯救僵尸》。打开一看，一笑，居然是金蝶的。

剧情很简单，一群金蝶大兵，在一栋大楼里发现了僵尸，最后依靠EAS（金蝶的一款产品），拯救了被感染者。

再往下看，2006年初的，还有片花，是金蝶自编自演的。而且，注明了“本影片纯属娱乐，请勿对号入座”。

这段视频，最近一两天特火。在一些社区里，是“金蝶恶搞用友”的代名词。

不能不说，这样的揣度有一定道理，因为僵尸感染的是“NC”，用友有这款产品。

不过，不太相信金蝶会故意这样做。这好像也成了一种行规，比如，海信肯定不会评价海尔，阿里巴巴不会主动评价慧聪。这当然是一种进步与成熟的表现。现在，似乎除了媒体乐于把两个对手拉在一起恶炒，很少有正规的企业愿意这样做，惹麻烦，又不职业，何必呢！

而且，视频上传的时间，是在前几天，很纳闷，2年半前的视频，如何最近“走红”了？如果真的是蓄意恶搞对手，看来也蓄谋了2年多？不太符合常理。而且，恶搞的如果是产品的话——比如恶搞NC、借以提高EAS——那干吗等这么久？这又不是陈酒，越放越醇香。

比较合理的解释，可能是一段内部视频，像前面注明的“纯属娱乐”。但是，最近被人发到了网上，借题发挥了。

记得前几年，经常在网上看私下流传的CCTV年终娱乐剧，各个大牌轮番出场，颇搞笑，敬一丹那句著名的“春，不是叫出来的”，那时还成了一些朋友的MSN签名。其实，设计个情节，调侃一番，放松一下，只要不是蓄意攻击，也无伤大雅。

再看这个视频，其实也有被放大的意思。其实，除了不该直接提及“NC”之外，其它内容并无不妥，也完全用不着大惊小怪。如果据此进行人身攻击，认为金蝶如何，甚至ROB（徐少春的英文名字）如何，就实在说不过去了。

“恶搞”是个舶来词，更符合中国人的解释或许是“黑色幽默一把”。现在，我们的“举国暴怒”太多了些，不妨偶尔“幽默一把”，学学CCTV。媒体，尤其是为生计所困的视频网站，也用不着动辄就“恶搞这个”、“恶搞那个”，题目吓死人，内容很平淡，又是何必！

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008628113512724 17 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008628113512724 Mon, 28 Jul 2008 23:35:12 +0800 2008-07-28T23:35:12+08:00 <![CDATA[王石：“疯狂”的石头？]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008673462284

企业家该展现并坚持自己的个性吗？应将个性维持在怎样的度上？

在刚过去不久的5月，王石用代表着自己个性化的博客——山在那，与中国亿万网民做了一次旷日持久的较量。当然，结果如你所知，这位万科的董事长失败了，而且败得很惨，“无条件的道歉”看起来都没用。

对于王石而言，这犹如一次互联网时代的“堂·吉诃德式战斗”。但是，他能输得起第二次吗？

理性并不总是对的

事件起因并不复杂。“5·12”汶川特大地震爆发之后，万科迅速捐出200万。

有网友随即表示：“才200万，太失望了！万科在我心中的形象大减！！！”网友的理由在于：以万科2007年超523.6亿元的销售记录（净利润超48亿）、以万科作为中国房地产业的龙头企业来看，200万显得少了些。

5月15日凌晨1时49分，王石在他的博客中认真地回应道：

“对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为：万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。”

应该说，正是这一回应惹怒了更多的人，一向广受尊重的王石迅速成为众矢之的。此后事态发展的严重程度，一定远远超过了他本人的想象。“倒王”、“骂王”的声讨迅速演变为呼吁“抵制万科”，甚至5月24日万科宣布追加1个亿无偿用于灾后安置及重建，都无法取得诸多网友的谅解。

更糟糕的是，“捐款门”的影响，亦远超过了网络。

“王石哪怕再捐10亿元，都难以改变在网友中的形象，至少我对他的捐赠观点就不敢苟同。”江苏省光彩事业促进会副会长陈光标公开表示。

全国工商联住宅产业商会会长聂梅生则更加直接：“王石实在太不像话了！地产界这一次被恶传是受了王石的害。”“万科在最应该领跑的时候没有领跑，却带来这么不好的影响。”

事实上，当事情过去一段时间后再来回忆，王石的表述本身似乎并无过错。从最理性的角度看，一个人的爱心不能以捐款数额来代表，企业也一样。而且，即使在被骂得最凶的那段时间里，王石也一直身在重灾区，白天奔波，凌晨或早晨写博、发照片，身体力行地表达了对灾区的关注。

——但是，这并非意味着王石没有犯错。

应该说，这是一个公众将企业家视为“企业符号”的年代，棋输一招，可能会遭致“满盘皆输”的结局。以“公众人物”自居、且身处商海二十余载的王石，不可能不知道这一点。尤其是，当公众完全被悲伤所笼罩，神经极度敏感且脆弱，而且急需一个发泄口的时候，任何不当的语言或举止都可能引发一场“灾难”。

王石显然过于自信了。无法想象他在深夜写下那段博文时，是否设想过，当此国难之时，自己一贯的个性化表现及表达方式，是否合时宜？

不知道王石在面对以下事实时是怎样的心情——在不少人自发组织“抵制购买万科住宅、抵制万科股票”的活动期间，万科A股价从40多元的高位一路跌到了18元；有分析师亦提出，万科遭遇“捐款门”风波，会使其企业品牌、形象、口碑在一阶段内受到一定程度的影响。仅仅是一段真实表达心声的博文，使他多年来坚持登山、坚持说真话、坚持不做暴利（即万科多年宣称的“超过25%的利润不做”）所树立起的“阳光形象”几乎遭受到毁灭性的破坏，还累及万科的品牌及公司形象。

5月21日，王石开始公开道歉，及至6月5日，在万科召开的2008年度第一次临时股东大会上，王石甚至表示：“如果因为我的个人言论，导致万科（股价）走势弱于大势，弱于行业，我会立刻辞职。”面对自己成为万科“负资产”的质疑，他则称：“我会用时间来证明一切。”

学习王石好榜样

事实上，如果你足够了解王石，会觉得这样的事发生在他身上毫不奇怪。准确地说，这符合王石的一贯个性。尽管今年已57岁的王石从未奇装异服或常出惊人之语，但他依然是位颇具个性的企业家。

在房地产市场最暴利的时候他能坚持抵御住诱惑；在人人都急于抓权力的时候，他安于以职业经理人的角色来定位自己；在事业最巅峰也是最年富力强之时，他却早早定下接班人，自己则去玩极限冒险运动；而在被质疑作为一个上市地产公司的掌舵者，从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任时，王石哈哈一笑道：“登山纯属我的个人爱好。对股东最负责的应该是一种透明度，要让大家明确知道，一家上市公司的董事长在做什么。”

多年来，万科在王石的带领下业绩节节攀升，成长为中国房地产上市企业效益最好、最有品牌影响力的企业之一。检索王石的个性化表现在对于自己以及万科发展过程中的作用，也是功大于过。

在房地产界，甚至流行一句话：学习王石好榜样。长期的坚持自我为王石赢得了“大公有私”的评价。真实坦率，使王石收获了无限的尊敬。一位哈佛留学生在听完王石的演讲后这样评价他：“透出世俗化的正直，不同于官场宣扬的道德、学者的清高。这种正直是经历生活种种诱惑的结果。”这让王石感觉相当受用。

其实即使在捐款门事件发生前，也早有人不断地质疑王石，何不把登山的费用用来办希望小学？王石的回答是：我有我的正常消费需要。至少在当时，这样的回答带来的并不是人们的无限反感，而是信任。

而作为万科的掌舵人，王石的个性，更一度使企业避免了陷入沼泽的危险。

在1993年左右，正是房地产的“暴利年代”，房地产界当时流行“低于40%利润不做”的说法。王石却在1992年年底深圳国土局举办的房地产沙龙上，明确地提出“万科超过25%的利润不做”，超凡脱俗到以致于当时的与会者都不知道他在说什么。

尽管有人质疑这能否实现，但王石真的坚持下来了。万科舍弃了不少高利润的高档写字楼、酒店项目，但也因此规避了风险。更重要的是，这让万科树立了一种“阳光形象”，对万科的崛起起了一定的推动作用。

即便是看似不应该的登山，实际上也对万科的规范管理与品牌提升起到了正面作用。

2003年5月22日14时50分，王石甚至登上了珠穆朗玛峰，成为中国企业家中登顶世界最高峰的第一人。他自己也曾不无得意地说：“特别是2003年之后，我出席一些场合，一般主持人都会这样介绍：现在请著名的登山家王石先生进行讲演，顺便提一下，他的企业也办得不错。”

他这样解释登山运动和企业管理的关系：“万科董事长能出国，进山，一次就是30天、40天，除了运动本身，还给了外界一个非常重要的信号，就是万科的休假制度已经规范化，这个企业管理实际上走向了正轨。”

除了登山，他还喜欢上网，他的“王石ONLINE”汇聚了一大群人。在他的夫人被指责“炒万科的股票”时，他毫不犹豫地在网上道歉。

总之，他努力留给人真诚的印象，乃至毫不避讳真话带来的弊端——有人曾经问王石：“（地产）老大这个位置，你真的很在意吗？”他很坦率地作答：“我想说不在乎，但是实际上怎么可能不在乎呢？”

跟那些喜欢“作秀”但却怀有别样心思（比如为了多卖几套房子）的同行相比，他活得更自我一些。他也拍广告，但据说广告收入百分之百用于公益事业了。有一次，他甚至表情莫名地对人说：“难道你们没觉得，王石这个人真的很有意思？”

玩不起的个性化？

王石用他的“很有意思”成就了“中国企业家群体中阳光式的领袖人物”的名号。

但是，也许正因为一直以来其个性化收获的总是正面效果，他忽视了个性化的另一面，对于企业的公众人物来说，个性化并不是总能玩得起的。

这一点，马云的例子或可旁证。地震发生不久，“马云只捐一块钱”的报道，几乎让他被口水淹没。但是，阿里巴巴迅速作出反应，正式辟谣称，那是假借马云两年前说过的话的误传。及时的解释及沟通甚至补救，让事态止步于恶化边缘。事实上，马云的个性化不输于王石，但是，马云显然更聪明一些。

而王石的公开道歉是在捐款门事件发生6天之后，此时的事态已近“众口铄金”，这让事后的补救看起来极其苍白而无力。

事实上，在短短的5个月里，他已经两度“惹火烧身”。2007年12月13日，在清华大学举行的一个关于中英解决城市低收入人群住房问题的研讨会上，有记者问王石：广州新建商品房的销售量下降严重，是否同意楼市出现拐点的说法？王石干脆地回答“是”。

这就是“王石卖拐”的起点。一石激起千层浪，引发了巨大震荡，尤其是在地产业“高烧”十分引人注目的2007年——尽管业界有人对此解读为“一种真性情的展现，代表着行业狂飙时代开发商的良心与眼光”。而且，由于万科“中国房地产业领头羊”的特殊身份，王石的做法，也被理解为龙头企业义不容辞的责任——但在许多地产商希冀房价继续走高以获取暴利时，他跳出来说“拐点”，无疑让许多同行如坐针毡。此外，王石“卖拐”的动机也引来颇多质疑，流行一时的包括“讨好政府”、“误导公众”、“回流资金”、“清理门户”等等，莫衷一是。

一个月后，王石终于招致了政府官员不点名地警告。1月15日，建设部副部长齐骥公开表示：“一些企业的经营人员公开发表不负责任的言论，群众意见很大，影响到了房地产市场持续健康发展和社会稳定和谐。今后我们还将继续加大查处力度，对那些不诚信的房地产开发企业，让它们付出代价，直至清出房地产市场。”

意识到事态的严重程度时，王石有些悔意。他开始申明，自己所指的拐点是针对广州、深圳地区，再接着，他强调自己和万科理解的拐点是指房价的“理性回归”。

这种表白很难说是出自真心。在“王石卖拐”平静多日之后的4月17日，他曾旧事重提，在中山大学举办的“企业家的自我管理”讲演中再度透露心声：“企业家应该怎么管理自己呢？首先是自醒自律。比如说去年我说‘拐点’，那是在说事实，绝不是预测。”——其对自我的坚持可见一斑。

准确地说，王石是个倔老头，被喻为地产哲人的万通董事局主席冯仑也曾这样评价他。还有人如此评价王石：“虽然性格棱角分明，浑身长刺儿，却和环境最终成了默契共存的双方。”甚至，“他的每一个举动都是革命性的，都离经叛道，都果决异常。”

但浑身长刺儿，能和环境永远默契共存吗？

相信经历过捐款门的王石，会更加审慎地看待自己的刺儿。要知道，作为公众人物，个性化是需要限度的，尤其是当个性遭遇公司品牌甚至前途的时候，更需要想清楚。不能否认，王石在这方面，尽管坚持了自我，但却让企业形象、公司品牌受到了伤害——如果不想违心，他完全可以少说或者不说。

在中国企业家能称雄市场却败于危机的悲剧一再发生时，或许更多的企业家应明白：自我管理并非一个人的事。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008673462284 24 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008673462284 Mon, 7 Jul 2008 15:46:22 +0800 2008-07-07T15:46:22+08:00 <![CDATA[金蝶绑定IBM转身]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320086195643632

“我很少一次见到IBM（中国区）这么多副总裁”，金蝶集团行政总裁何经华略显夸张地对《英才》记者说：“今天来了12个IBM（中国区）的副总裁，总监都只能坐白色椅子。”——白色椅子指的是台下嘉宾的座位。

在引进IBM、雷曼兄弟（Lehman）作为战略投资者一周年之际，金蝶举办的酒会显得人气颇旺。“从IBM对金蝶投资的重视程度，我们看到了金蝶对IBM的价值。”何经华表示，他透露，中欧商学院院长刘吉亦曾表示，IBM战略投资金蝶是中国企业国际化的一个创新模式。

IBM方面的说辞，也在一定程度上验证了何的说法。5月29日的酒会当天，IBM“中国投资基金”合伙人、IBM大中华区副总裁吴宝淳干脆直截了当地说：“我特别喜欢徐少春，投资公司主要就是投资一个团队，投资团队领导人。”

何以一次合作，能够让双方皆大欢喜呢？

对于金蝶而言，这不啻于一次借机转型的良机。金蝶集团董事局主席兼首席架构师徐少春今年4月2日曾对记者表示：“在中国做企业软件，过去我一直讲‘剩者为王’。我们剩下来了，就是王。未来还能不能剩下？这要靠我们自己提升价值。”

为此，金蝶当时提出了“转型”的概念。在金蝶未来三年的发展战略中，金蝶将由产品型公司向服务型公司转型，树立管理专家形象，并大力发展在线管理与电子商务服务平台。金蝶甚至给出了具体目标：到2010年，营业目标突破20亿元，服务收入要占总收入的40%。

这一转型，很容易令人联想到IBM自1993年以来的向服务转型。何经华提出，“15年之后回过头来看，IBM的转型是成功的。”而他认为，金蝶与之的不同之处在于，“金蝶从软件产品转型成为和软件相关的服务转型，我们的难度比IBM要小。”其理由是，今天金蝶并未面临生存困境，转型是自然的，而非被迫的。“去年跟IBM结成战略合作伙伴，向服务转型又是IBM的强项，这给金蝶转型成功又加重了砝码。”

据说，善于学习、经验老到的徐少春，几乎每个月都会和IBM大中华区董事长周伟焜碰头，筹划具体合作事项，且取得了非常好的效果。

而且，金蝶今年还以“变阵”的方式，迎合这种转型之需。如今，“我们是三大业务的架构，也可以叫‘三驾马车’：一驾是ERP业务，一驾是中间件，另外一驾是去年发布的友商网，它是在线管理及电子商务服务。金蝶公司业务架构经过这么多年，从来没有像今天这么清晰过。”徐少春不无欣喜地表示。

在IBM大中华区副总裁陈良忠看来，自2007年6月4日合作以来，双方都大有收获。“IBM可以给金蝶提供技术专家、服务核心、商业模式的创新，一个是更有竞争力，一个是提供各种专业、服务模式、业务模式。和IBM的结盟帮助客户提供最新的解决方案，金蝶国际在ERP行业解决方案有领导地位，关注高度成长的中小企业市场。”具体而言，双方在SOA、市场销售、咨询与应用服务、SaaS服务等领域的合作日趋深入。

而对于IBM而言，金蝶则可协助IBM在中国的中小企业市场取得更大的进展。何经华还透露，在咨询服务领域，“我们刚刚和IBM美国开了全球的电话会议，由IBM美国牵头，双方会在若干行业进行紧密的咨询方面的合作，不排除镶嵌在客户提供若干咨询服务包的方式。”

在酒会当天，金蝶、IBM还联合发布了面向中小企业提供一站式SaaS服务的友商网“腾云计划”。金蝶移动互联总经理冯颉表示，“腾云计划”的目标就是要在3年内帮助1000万中小企业用户通过互联网实现在线管理与全程电子商务服务，为实现这一计划，金蝶与IBM的深度合作密不可分，IBM将为“腾云计划”提供强大的技术支持，实现千万级用户的在线服务应用。

回顾2007年6月4日IBM、雷曼兄弟投资约1.32亿港元购入金蝶国际约7.7%的股份，并成为金蝶第二大股东之际，多家投行曾对金蝶给出了“增持”、“买入”的评级。如今，认为合作令金蝶之股价提升不少，且一年前的目标已达到的IBM，还是乐意继续合作下去。“所有投资都会有退出的一天，目前来讲想都没想过。”吴宝淳表示。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320086195643632 9 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320086195643632 Tue, 1 Jul 2008 21:56:43 +0800 2008-07-01T21:56:43+08:00 <![CDATA[与盖茨之差距，是文化的差距]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200852311348150

与盖茨之差距，是文化的差距

即将引退之际，比尔·盖茨捐出了580亿美元。尤其值得注意的，是他那句话：一分一毫也不会留给自己子女。

这话，相信中国的很多民营老板，看了只会表示钦佩，或置之一笑（暗骂声“傻子”也未必），而不会身体力行之。

乐善好施，本来是中国人一直崇尚的。但是如今，发达了，也富足了，吝啬之徒却越来越多。

而且，之前关于国外富豪乐善好施的讨论中，总有人“寓意深刻”地提醒大家“人家国外富豪捐赠是免税的”，似乎国外那些老板个个都是“逃税、避税高手”。但在中国关于捐赠也可以税前扣除且扣除范围逐渐扩大之时，也没见多少老板真的成为慈善家。

此时，他们的基调又转变为“各种捐赠增加企业负担”，或是“不能随意拿股东的钱捐赠”之类。

这真是可笑，企业负担自不能随意加重，譬如摊派等，但是，如果把正常的慈善（相信这是部分企业缺失的）也作为负担，甚至成为一种不捐赠的理由，就很难说得通。记得万达董事长王健林在一次事关企业社会责任的论坛上冲口而出的一句话，让人颇为痛快——“不要为你的不行善找借口”！至于不能随意拿股东的钱，更是托词，一些上市公司“圈钱”、“挥霍”（譬如高管的天价薪酬）甚至欺骗时，怎么就没想到那是股东的钱呢？

这些道理，或多或少都被提及或讨论过，但基本的氛围并未因此而改观。所以，中国式的部分老板，可以将盖茨的话反过来说：一分一毫都会留给自己及子女。包括财富，也包括权力、影响力。

类似差距，以文化之差距概括并不为过。

深层次上，这几乎还是一种沿袭千百年的习惯与思维，正如帝王将相可以世袭一样。而这种文化的缺憾也在于，只能指望“有作为的个人”。翻开历史，类似事例比比皆是，譬如，清朝入关，前四位皇帝非常有作为，励精图治，天朝大国就可以在世界上称雄。及至庸人继位，辉煌便自雨打风吹去。再以清朝例，1800年为何成为天朝之转折？除了外部因素，恐怕与最后一位能人皇帝乾隆之去世（1799年）不无关系。

所以，对于很多中国老板而言，缺乏的决不仅仅是善心与信任，而是一种让企业持久的文化与制度。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200852311348150 12 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200852311348150 Mon, 23 Jun 2008 13:13:48 +0800 2008-06-23T13:13:48+08:00 <![CDATA[吴鹰：地震让我思考生命]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320085120451274

唐山大地震那年（1976年），我正在定福庄中学上高中（17岁），所以印象非常深刻。

那时住房很紧张，我跟一个好朋友被学校安排在一间楼房里，每人半间；那是套两居室的房子，另外一间住的是一家三口。

凌晨3点多，我被剧烈的震荡惊醒了，突然听到有人喊“地震了！”我们就赶快从窗户里跳出来（一楼），很狼狈。不过我是男孩嘛，当时没有很恐慌，周围也没看到房子倒，和我们住一起的人也都没受伤。

当时通讯毕竟还不像现在这么发达，消息都是后来慢慢传来的，说“唐山发生大地震了！”听说北京郊区通县的房子也倒了不少了，但我们住的院里，除了很破烂的小土房震裂缝了之外，没人伤亡。

地震发生的一两天以后，我们还看到一位非常英勇的唐山司机，拉着一车伤员来北京。伤员的伤势都非常重，这个司机的肋骨、腿骨等也断了七根，但他还坚持着把车从唐山开到北京来！他讲起在唐山的经历，说“唐山就像翻烙饼一样翻了个个儿，惨不忍睹”，说着说着就开始放声痛哭，说“全完了”。那个司机看上去也就二三十岁。

唐山大地震对我们的影响持续了很久。首先，不能回家住了，还下雨。床都搬出来，拿几根破竹竿支着塑料布搭起来。还挖地震棚，二外在郊区有很多空地，叫高中同学一起来挖，这时候小伙子的体力优势就体现出来了，没怎么费事，还觉得挺好玩。男孩子的天性就是爱玩，什么都不在乎：父母不让回家就不回呗，房子漏雨就漏呗，房子睡不开就缩着脚睡呗。

但是，虽然当时不觉得什么，事后还是觉得挺坎坷的。影响时间长达好几个月，学校都不让进教室上课。我记得在那年9月9日毛主席逝世时，我们还是在外面聚集着，因为学校的楼裂了。

我很感谢我高中的一个老师，叫刘学大。当时地震全校都停课，就我们一个班孤零零地在操场中间支个黑板继续上课。因为这样，第二年的高考中，我们学校考上大学的我们班占了一大半。

在那个年龄，我已经开始思考一些东西。唐山地震死那么多人是很惨的，如果我生在唐山，可能就没有了，所以对生命本身的珍惜是有思考的。

而且，这种特大的自然灾害，对人的震撼是很大的，也是一种很大的考验和冲击，在大自然的面前，人确实显得很无力很渺小。

所以说，这种自然灾害突发时，对一个国家一个民族会是个考验，也是对国力的考验。这次四川汶川地震一发生，各种力量迅速向灾区进发，水陆空多方面行动，争取让损失减到最低点。让我很感慨，觉得中国实力真的不一样了，应变能力很强。这和唐山大地震时是不能比的，那时候是中国实力弱到最极点的时候。

不过，国家整体实力强了，但很多具体的事情还需要每个人来做。企业家要在这时候体现出对社会的责任感来，包括企业的社会责任和企业家本人的社会责任。我相信很多企业家都在做很多事。在UT斯达康的时候，我们做了很多；现在，我自己也会做力所能及的事。因为，企业家做了，社会影响还是很大的。

非常遗憾的是，地震会有很多孤儿，如果条件允许，我非常愿意领养。

（口述：和利投资集团资深合伙人、UT斯达康前CEO吴鹰；整理：张刚；时间：5月14日）

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320085120451274 10 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320085120451274 Thu, 12 Jun 2008 12:45:12 +0800 2008-06-12T12:45:12+08:00 <![CDATA[周厚健：一着9亿元的“跳棋”]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320085945037162

周厚健：一着9亿元的“跳棋”

这桩合资案，能否让在华屡屡受挫的惠而浦与图谋海外的海信双双借力？

文| 本刊记者张刚

这一次，杰夫·费蒂格是认真的。

4月28日，这位美国人专程赶往青岛，出现在惠而浦公司与海信集团的签约仪式上。为了合作，他已是两度专程来华。身为惠而浦董事长兼首席执行官的他，或许受够了人们对该公司在华表现不佳的指责，这种状况已经持续了14年。更为严重的是，之前十余年间其在中国市场投入的至少5亿美元，换来的却是严重的亏损。

当天，惠而浦联手海信宣布，将投资9亿元组建合资公司，研发生产海信、惠而浦两个品牌的高端洗衣机及冰箱产品，并供应国际国内市场。

惠而浦：放弃控股

“海信是中国最具竞争力、成长速度最快的白电制造商，不仅深刻了解中国消费者的需求，还拥有技术立企、稳健经营的理念和先进的变频、节能技术优势，这让我们相信与海信的此次合作是一个明智的战略之举。”费蒂格表示。

何谓明智？以中国市场之巨大，惠而浦几乎是全球的白色家电领导者，但其在中国的知名度、营业额却难以匹配。国际著名信息公司Euromonitor2007全球洗衣机市场报告显示，惠而浦以16.5%的市场份额名列榜首；但在中国，其几经挫折甚至暂时退出的经历，导致其市场份额微乎其微，并曾以负面教材的形式出现在MBA案例中。

值得注意的是，此次合作中，惠而浦放弃了以往控股甚至“独霸”生产、管理、销售等的要求，按照协议，双方将各占50%的股份，且在新公司中拥有同等管理责任。

而对于海信而言，各占50%的股份，似乎已成“惯例”，海信集团董事长周厚健回顾说，5年以前，海信与日立公司的合资，采取的也是双方股份对等之方式。“在合资上，我们不是关心比例有多大，我们关心的是收益有多大，对等的股权是为了对等的收益。我们认为，合作根本要成功还是人的合作，是大家之间相互诚信。”

这一点，惠而浦公司全球副总裁大中华区总裁李彦亦深有体会，“惠而浦由于前些年进入中国的失利，走了很多弯路、交了很多学费，在合资对象选择和条款设计上也非常谨慎。”

海信：白电新起点

周厚健对此次合作也是非常认真的。“为了这个合作，我们已经接触了2年多，应该讲，有充分的时间把合作对方了解透彻。”他对《英才》记者表示。而这符合他一贯谨慎而务实的风格。

但是，合资对于海信而言，同样显得重要而急迫。今年2月，美的电器斥资16.8亿元收购小天鹅，令其在洗衣机产能规模方面已与海尔相差无几。而面对美的、海尔，洗衣机领域尚属海信的短板。此次合作，恰能弥补这一不足。

不过，周厚健还是下了一着“跳棋”，落户于浙江长兴的海信·惠而浦生产基地，主要产品将瞄向高端领域——其规划产能是洗衣机达到200万台，高端大容积冰箱100万台以上。“大家都看到了，家电产品竞争是很激烈的、过剩的。我认为，过剩是相对的，而不是绝对的”，他说：“我们合作的目的，就是为了使海信摆脱恶性竞争，能使海信发展得更好。”

此次合资，海信既可借力惠而浦完善并提升其白电产品线，又可打开国际市场的通路、增强海信的国际化竞争力。“合作肯定是要让海信白电有提升，而且要有很大的提升，否则我们就不会用这么长时间谈这件事。”周厚健表示：“不管是白电还是黑电，海信今后发展的大头都是在海外。所以，提高自己对海外的了解深度，对海外市场适应的能力和满足海外消费者的能力，这都是海信必须做好的。无论是和日立的合作还是和惠而浦的合作，都是我们非常重要的目的之一。”

而对于目前中国家电企业日趋集中化的趋势，周厚健显然也没有忽视。他认为，目前家电企业正经历着从完全自由竞争向寡头竞争格局迈进的过程，而技术的提升，则对未来格局影响重大，“我们要考虑如何面对新格局”，他表示，而对于双方的联手，“我希望对于海信的白电，这会成为一个新的起点。”

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320085945037162 4 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320085945037162 Mon, 9 Jun 2008 16:50:37 +0800 2008-06-09T16:50:37+08:00 <![CDATA[ 李彦宏会成为“全民公敌”吗？]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008528364994

李彦宏会成为“全民公敌”吗？像曾经的马化腾、马云一样。
　　面对这个看似“噱头式”的问题，相信支持者及反对者都会从各自角度找出一大堆理由。但是，没人否认，作为“中国互联网三巨头”之一的百度，在过去几年间爆发出的巨大能量，其影响甚至波及了大洋彼岸的华尔街。
　　而今，尽管其创始人、掌门人李彦宏一如既往地保持着低调，但这个“技术天才+商业天才”所布局的百度，似乎更加凶猛。它不但东进日本（与雅虎日本、Google日本分一杯羹），还切入了C2C——这会让人认为百度将与淘宝竞食，推出了百度HI——人们很容易联想到跟腾讯、MSN竞争，以及跟盛大合作推出网游……
　　当然，你也可以相信，李只是让自己缔造的搜索网站，看起来更像一个社区，而所有外界认为的“多元化”的举措，只不过是增加用户体验的某一种功能。至少，百度的高管们这么说，外部一些专家也这么以为。
　　而且，“三巨头”对此的看法，似乎也日趋一致。最近去欧美转了一圈的阿里巴巴董事局主席马云，回国后就公开表示，互联网技术无国界无竞争，希望与百度、腾讯等企业放弃技术领域的竞争，共同进步。腾讯CEO马化腾最近也对“全民公敌”坦然接受，并表示“我们不能丧失机会，要及时决策，很多尝试都要去做”。即便李彦宏，也一直在推销着“第四波互联网浪潮”，并称搜索引擎作为最重要的企业营销创新平台而备受关注。

　　事实上，自互联网诞生并推及全球的十余年间，没人敢说洞悉了它的趋势，以及未来。当然，每个人都会从各自的角度，试图给出答案，并摸索出一条新路，而且，Google、Facebook，都凭借独特的模式及伟大的创意，让业界为之眼前一亮。
　　毫不意外，这也是李彦宏的诉求。因此，他需要时间来证明，他也总是在劝说投资人往前看，“看一年以后两年以后会是什么样子，甚至三年五年后是什么样子。”而且，他也坦言，进入日本、C2C、做百度HI，这些全都是“让百度股价不好看的事儿”。奇怪的是，他越是这么做、越是这么说，百度的股价越是维持着高价位（当然，其间亦有波动），为什么？只能说，人们从百度过去的辉煌中，找到了未来持续辉煌的理由，说得更动听一些，百度仍保持着创业8年以来的那些优秀基因。

　　而且，李彦宏亦表示：“我觉得我是一个很有野心的人，外界总是倾向于低估我们的野心。”
　　但百度并非毫无瑕疵，尽管一路走得还算“顺风顺水”，但百度也经历过创业高管离职风波、裁员风波，其竞价排名也被指有失公允。即便如今，仍有人质疑百度过于自大且与Google差距明显。
　　无论怎样，这都是百度成长的必要代价。当然，人们需要摈弃简单而固执的竞争理念来审视这家公司。
　　不过，如今倾力打造搜索社区平台的李彦宏，也需要想清楚，百度那些看起来四处出击的“多元化”举措，是不是足够有创意？战略是不是清晰？对可能的失败是否能够承受？想清这些，远比是不是“全民公敌”更重要。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008528364994 12 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008528364994 Mon, 2 Jun 2008 20:36:49 +0800 2008-06-02T20:36:49+08:00 <![CDATA[被滥用的影响力]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200842885327486

被滥用的影响力

你光顾着痛快一盆水泼出去，然后，后悔了，拼命想收回来，可能吗？

可惜的是，最近的特大地震中，一些所谓公众人物的表现，给人的印象就是这样。

如果你承认自己是公众人物，那就不要急着做意见领袖，因为，你的意见，极有可能并不准确。这次不就是吗，一些人事后拼命反悔，说当时不知道灾情，不知道你说什么呢？而且，因为你不知情所导致的后果，已经比较严重了，既伤害了人们的感情，又对自己的形象、公司不利。

你可能觉得：我表达一些“真实的想法”，我对公司里作出规定或者建议，有错吗？记得地震次日，跟吴鹰（UT斯达康前CEO，和利投资集团合伙人）聊的时候，他有句话，还是挺中肯的：“我也相信很多企业家也在做很多事。历史上（指在UT时）我个人也做了很多，这些最好不用报道。企业家做了，对社会是有影响的。”

可见，一般企业家都会知道，国家兴亡、匹夫有责，而不会想不清楚、搞不明白就急于表达所谓的个性化想法，尤其在国难之际。

知错就改（比如道歉，追加捐款），是好的，但是，有那么几个托儿，天天嚷嚷，以各种借口替那些公众人物鸣冤，可笑！而且，他们其中的少数人，不但替人“鸣冤”，还故意用所谓的“你做的还不如某某，某某至少捐了200万”，这一点，简直荒唐。荒唐之处在于，他自己也承认，爱心无所谓大小，只要尽力即可，但最终还是用“大小多少”来反击别人。稍微有点思想的人，是可以想清楚这个道理的。

最可笑的，是当事人自己都道歉了，他还跟着起哄架秧子。须知，人们不是说他捐款是错的，错在国难时刻的表达方式，对社会、对公众起了一定的误导。

最最可笑的，则是当了托儿还天天喊冤。冤吗？至少大家没看见“六月雪”；至少网友没有去威胁你，说要给你领导打电话开了你（在某论坛中有对21世纪经济报道记者的威胁，现已删除）。即便鲁迅再世，恐怕也不会坐视。所以，不用喊冤，不用商榷，你想当托儿就当好了，那是你的立场（尽管你或许没拿当事人的钱，但或许你为了博取好感、特立独行，以及其他目的），不妨光明正大地说出来，千万别打着所谓“正义”、“公理”的旗号，更不要说别人指责就不“道德”之类。——如果承认百家争鸣，最好的方式就是“摆事实、讲道理”（当然，这并不代表笔者认可以“骂”的方式）。

做什么事，不妨先想好；如果想好了，觉得这结果可以接受，就去做。

最可怕的就是，事先想不好，头脑一热就做了。结果当然是，你拼命去扒拉湿了的地面，弄得两手都是泥（不留神还蹭一脸，灰头土脸的），但还是越描越黑。

想清楚这些，公众人物或许就不会“放炮”，更不至于被人指责、批判了，最重要的，是有些托儿也不用煞费苦心地遮掩了。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200842885327486 5 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200842885327486 Wed, 28 May 2008 08:53:27 +0800 2008-05-28T08:55:10+08:00 <![CDATA[“铁匠铺”如何变身“跨国公司”？]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200842255417996

39年来，鲁冠球像不知疲倦的机器一样精心经营着万向。

如果没有外出计划，他的生活简单得可以用“两点一线”来形容：清晨5点10分起床，随后从那个如今已被高楼包围的“城中村”——童家塘出发，7点10分准时出现在三楼的办公室里。

与办公楼比邻的，是一座“迎宾”凉亭，以及颇有苏杭气息的树丛、假山、小桥、流水。39年前，这块面积约84平方米的地方就是他赖以起家的铁匠铺。那时候，他和6个农民边农耕、边创业。

凉亭斜对着集团大门。临近中午，数千名身着蓝色工装的员工会从这里涌出去，穿过马路，石桥，以及巨大的鹰雕（美国舍勒公司20年前赠送礼品的仿制品），就是偌大的食堂。这时候，鲁冠球通常会站在窗前，看着这一切，很开心，也很满足。

身为万向集团创始人、董事局主席的鲁冠球，被新近一期的《福布斯》（中文版）这样盛赞：“万向集团在美国汽车零部件领域的成功并购和发展，使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”

而在接受《英才》专访的那天清晨（4月10日），他刚在美国哈佛大学商学院的出版合约上签了字，“原来它（用万向做案例）讲课，现在要出书了”，他介绍说，紧接着又补了一句：“但是如果（一个企业）按照书里写的东西去做，它肯定失败。”

这并非一句谶语，多年来，万向从周围企业甚至跨国公司的生死沉浮中借鉴学习了很多，但是其他企业学习万向的成功范例却鲜有耳闻。“我所打过交道的企业，除了像通用、福特，其他或者转让了，或者被兼并了，或者不存在了，企业竞争很激烈。”鲁冠球曾如是说。

而在国内，这样的例子更是数不胜数。从上世纪80年代的“全国最为知名的厂长”步鑫生，到有着“马承包”美誉的著名改革人物马胜利，再到90年代的“中国首富村”大邱庄庄主禹作敏，以及近几年的“德隆系”掌门唐万里，至今仍官司缠身的顾雏军……这些人，或是与鲁冠球一度交往甚密，或是商场上的“对手”，但如今却都落得“雨打风吹去”的结局。

让鲁冠球自豪的，显然不是万向坚持了39年，而是39年后，万向依然能在竞争激烈的中国乃至全球市场迸发出活力及竞争力，他甚至趟出了一条中国制造企业的独特升级路径。

翁婿配海外高潮迭起

在一场不事张扬的海外收购中，万向悄然完成了蜕变，也圆了鲁冠球的跨国梦。

2007年7月6日（美国中部时间），万向收购美国AI公司30%的股权，成为其第一大股东。总部位于底特律的美国AI公司，是通用、福特、克莱斯勒的“零级供应商”，在美国7个州拥有12个装配工厂。2006年，AI公司向汽车厂组装模块化供货业务规模约为80亿美元，美国几乎每5辆车中就有一辆要用AI的产品。

收购时间，似乎也经过精心安排，再有2天，就是万向集团成立38周年的日子。而这一消息的发布，正是在周年庆当天。

7月9日，万向集团创始人、董事局主席鲁冠球在电话里向朋友吴晓波表达了自己的兴奋之情：从昨天起，万向具备了“一家真正意义上跨国公司的雏形”。“省级集团——国家级集团——跨国集团”，正是多年以前他给万向定的目标。此前，他一直对自己的“跨国情结”念念不忘。

“收购AI公司，鲁冠球为什么那么高兴？因为他的海外销售超过了国内。”商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐对《英才》记者分析说：“如果一家公司海外销售超过一半，海外资产和雇员都超过一半了，那就是全球性公司。万向就可以认为是总部在中国的全球公司了。”

而在鲁冠球看来，收购AI其实也是水到渠成的事，“AI公司本身就是国际大公司的零级供应商。我们同福特、通用和克莱斯勒已经打了十几年交道，我们早就了解这个情况。”他告诉《英才》记者，而万向与AI也有着几年的合作经历。

鲁冠球的女婿、万向美国公司总裁倪频是这一重大收购的促成者与主导者。“当时他们（AI）来找我们，听他们介绍，大概听了20多分钟，我就说，你不用介绍了，我们合起来是不是更好？接下来就是并购谈判。” 倪频向《英才》记者回顾说，经过一年多的谈判，收购最终成功。

“万向会让现代化的美国汽车工业企业变得更赚钱。”AI的股东之一、美国CA公司合伙人格明达·贝地在评价万向成为AI第一大股东时如此表示。

这种信任，与万向海外业务拓展上特别是北美地区的表现不无关系。万向几乎是最早的海外“试水者”，亦堪称是最成功的“走出去”中国企业之一。

时间回溯到1984年，当时的美国三大汽车零部件供应商之一的舍勒公司，以代工方式向万向定购了3万套万向节总成，万向借助这一渠道顺利进入北美市场。10年后的1994年，倪频在美国设立了万向美国公司，初始投入仅为2万美元。

颇具戏剧性的是，万向成为跨国集团的发端，也与舍勒有关。1998年，该公司出现严重亏损，而此时万向在美的销售额已达3000万美元。2年后，万向集团与美国LSB公司合作，以42万美元的价格买下舍勒品牌、技术专利以及专用设备。

此后，万向美国一发不可收。2001年，以280万美元收购了境况不佳的芝加哥零配件厂商UAI公司21%的股份。“UAI公司是濒临破产的时候我们收购过来，AI公司是正在兴旺发达的时候收购过来的。”鲁冠球表示两笔收购有根本的不同。

不过，4年之后，UAI未能避免破产清算的命运，并最终倒闭。

倪频更乐意提及的，是万向买下了美国的一间百年老店——洛克福特汽配公司33.5%的股份，成为该公司的第一大股东，时间是2003年9月30日。鲁冠球对这一收购也颇为欣慰，还专门向万向美国公司去信表示祝贺。

实际上，倪频8年前就曾与该公司打交道，不过当时，他只能呆在传达室与傲慢的洛克福特业务人员会谈。

“当时收购的原因，就是要增加它的价值。”倪频说，万向进去时，这家公司快要倒闭了，“欠了很多退休金，相当于他们一年销售额的一半，几千万美元。”

而3年后出售该公司时，“欠的退休金全部交足了，也不欠银行的钱，成了家赚钱的公司。”倪频透露，洛克福特的那些小股东由此都成了百万富翁，“另一方面，我们也获得很丰厚的回报。3年时间，大概是31倍的回报。”

最重要的是，万向让“傲慢的洛克福特”实现了转型，“他们从制造公司变成了技术服务公司。而对于中国企业而言，帮他们转型，也能使我们自身升级，变得更高端了。”

这就难怪，谈起倪频及其所带领的万向美国，鲁冠球会连说一串“满意”。尤其是海外收购的谈判与操作，“我基本上不参与。他们说的英文我又听不懂。对他们的文化又不够了解。”

不过，倪频并不这么认为。通过越洋电话跟《英才》记者聊及此事时，他极力搜索着自己认为最合适的词，来形容远在万里之外的鲁冠球——他的老板，亦是他的岳父。

“你别听他那么讲。他是属于那种，怎么讲呢，谋略型的。我见过的人也算不少了，像他这样智慧和胆略的人我还没见过。”倪频说自己不用讲很多，甚至仅仅开个头，他就知道什么意思了。“这跟语言没有关系，天生就会。我们跟他汇报工作比较容易，虽然隔这么远，很多时候一眼就看穿了。有时候也会很奇怪，他又没看到，怎么就知道了？”

鲁冠球当然并非“先知先觉”，但这位63岁的老人，对信息的把握显得及时而敏感。据说，秘书每天会给他准备20公分厚的资料；即使在大家都休息的星期天，秘书依然会把资料发给他。对于每一份资料，他都会认真看，必要的还会批示，并转发给相关高管。

当然，这样的“翁婿配”也并非无一失手。在美国德尔福收购战中，他们曾尝到过败绩。2005年10月1日，亏损严重的德尔福进入破产保护程序，并寻求新买家重组；同年12月20日，鲁冠球向美国媒体披露，万向“正在与德尔福就收购其在美部分资产展开谈判”。但一年后的2006年12月18日，德尔福决定了自己的归宿，但却不是万向，其72%的股权拟出售给美国一家私人投资集团。

如今旧事重提，鲁冠球会爽朗地大笑，“打了69天，最后失败了，没有拿下来。”

父子兵国内一波三折

与如火如荼的海外并购相比，万向在国内的并购，却显得异常谨慎。最为明显的，就是对湘火炬、襄轴的收购。

2003年4月，鲁冠球的儿子、万向集团总裁鲁伟鼎发起了对襄轴的收购，但2年之后的最后关头，鲁冠球行使了否决权。随后，顾雏军乘虚而入，格林柯尔闪电进入了襄轴。

2005年8月，鲁伟鼎谋划已久的收购湘火炬一案，则被潍柴动力抢得先手，原因在于其10.2亿元的报价，比万向高出了2亿。

当然，万向集团无疑是具备收购实力的，2005年，其营收为252亿元，利税为12.4亿元。鲁伟鼎显然明白这一点，他甚至用“小气”来形容万向的投资风格。

当《英才》记者就“为何不愿多出2个亿”询问鲁冠球时，他表示：“我们做事业首先要考虑我为什么要做？人家愿不愿意跟我合作？我有没有能力合作？合作之后对人家有没有利？”而且，“8亿也好，10亿也好，我们都要经过测算的，在什么情况下合作我们有利，对方也有利，才能把企业做好，超过这个范围，就要考虑我有没有这个能力，能不能达到我所想要的结果？企业小的时候可以凭脑袋，等到一定规模的时候，就需要科学决策。”

如今，他更愿意从另外一个角度来理解这一点。“回过头来看，任何事都是有得有失的，该放弃的就得放弃，该获得自然也会获得。或许，如果没有放弃湘火炬，可能就没有后来的美国AI公司。”

曾有猜测认为，万向在美国的并购投资得大于失，而国内的并购投资失大于得，与鲁冠球身处国内、且对万向集团的强势掌控不无关系。

鲁冠球承认“原因肯定是多方面的”，但“归根到底还是环境”。他对《英才》记者表示：“我们现在的改革跟过去30年比当然要好很多，但还没有达到完全的市场经济。它既有市场经济的因素，也有一些人为的因素。美国完全是市场经济，完全可以按照它的法律、自身的实力和智慧去决策一件事情。这就是为什么国外成功的多一点，国内比国外差一点的原因，应该客观看待这个差距。”

但是，鲁冠球也断然否定了会将决策的权力授予鲁伟鼎的可能性。“他可以去调研，也可以提出意见。”

“不放心？”《英才》记者追问。

“不是不放心。一是我的性格，二是我的责任。”他回答。

“不怕别人说你独裁？”

“不管人家怎么讲，决策一定要慎重，要慎之又慎，这是对事业负责。”

“决策一定要慎重”，也体现在万向既往的投资并购案例中。一般的，万向会以战略投资者的身份先做“二股东”，积累行业经验，分享投资收益，且不急于参与管理。这甚至一度成为“万向式并购”的鲜明特色。而这，当然也避免了万向因为并购而被拖下水的可能。

能够领悟到这些并“绝不越雷池半步”，与鲁冠球的阅历不无关系。

上世纪80年代，鲁冠球曾尝试过“立体农业”，养鳗鱼、养猪，但最终，鳗鱼产业亏损过亿，这场灾难险些殃及万向集团的整体发展。同样在80年代，“钢厂很热，他也上项目啊，后来亏损嘛，就自己砍啊。”

此外，多年来，鲁冠球目睹了国内众多企业的生死沉浮，很多企业出问题，盲目扩张就是诱因之一。

所以，他对诱惑时刻保持着冷静。2007年，万向集团实现营业收入408.47亿元。而2008年，他给万向定出的是一个不算激进的目标：500亿。

“诱惑时时都会有。人都是有理想的，但要符合实际的理想，否则就成了空想和梦想了。只有实事求是，讲究实际，一步一个台阶上去的，才经得起考验。”鲁冠球说。

1985年进入万向、如今任职万向钱潮总经理的周建群对此感触颇深。“万向的发展是39年来，一步一个台阶，慢慢来的。大起大落没有，很快的增长也没有。”

他告诉《英才》记者，这首先跟万向是靠制造业起家有关，“制造业起家嘛，做事情就是踏踏实实的。跟德隆、科龙等的纯粹资本运作不一样，那个像是资本游戏一样，很快就没有了。就像不同的树种，有些树长得很快，有些树长得很慢。你去看，长得慢的树，只要没有毛病，不但是增长的，而且是很结实的。”

而万向没有所谓“靠山”的独立式发展，也是不能忽视的。“万向从一开始就是野外的，不是在温室里。这个特点决定了它早就适应风风雨雨了。”与之形成鲜明对比的是美国德尔福公司，在脱离通用公司8年后即宣告破产。

多元化敢下本钱突破

“德尔福是个胖子，虚胖。”周建群说。事实上，在德尔福宣布破产后，鲁冠球专门召集了十几名高管，开了三天的闭门会议。“我们认识到，做强比做大好。”

“GKN是个瘦子，精瘦。”但这却是万向的目标。这家专门生产等速驱动轴的日本公司，占有了全球等速驱动轴市场的40%份额。

这一点，在近几年中国制造企业面临原材料涨价、人民币升值、土地及人力成本上升，但产品价格却不断被压低的考验中，显得尤具现实意义。

“原来的利润率有15%，后来变成10%了，再后来慢慢变成5%了，是不是意味着我们的获利能力下降了呢？那我们就看国外的厂子怎么做的。人家的人工成本是我们的二三十倍，他们怎么生存？当时我们就请丰田的退休专家来跟我们分享他们的经验。”周建群介绍说，通过流程的变革，管理组织和运营机制等的调整，“我们搞了18个月，光是本部一个工厂，就减少资金占用5500万。1994年，我们2500人，生产790万套，销售收入只有1.84亿，利润只有3400万。但经过不断调整，到2007年，1500人，生产了3600万套，本部工厂就做了10个亿，利润光是本部工厂就达到1.6亿。”

而这也正是鲁冠球所考虑的，“我传统的产品要搞，这是我吃饭的东西。同时我也要考虑我未来吃什么。所以，一方面，一部分人在搞万向节，另一部分人开始搞主件，还有一部分人在搞模块，也有人在搞电动汽车，新能源的东西也要搞，对不对？”

事实上，万向并未因为慎重就止步不前。能够先人一步看到机遇，敢于下本钱突破，也是万向的生存法则之一。

早在1979年，鲁冠球就看到了汽车业未来的发展，并于80年代初毅然砍掉了农具——万向为此付出的代价是当年收入减少100万，占总收入的近一半。

而正是多年来坚持生产万向节，并向汽车零部件逐步扩展，才成就了万向今日的辉煌。

与万向近30年来一直以汽车零部件为主业有关，鲁冠球的另一个情结是“造车梦”。

“我这一代造不了汽车，我儿子也要造。”几年前，他曾如此表示。这也引得坊间猜测不断，关于万向如何实现造车的版本，也众说纷纭，譬如2004年的“借道昌河”、2005年的“参股广汽图谋整车”，等等。

但鲁冠球在接受《英才》记者采访时，兴奋地掏出了一本万向的宣传册，指着其中的一页说：“这都是我们自己造的汽车，未来的清洁能源车。”

他所指的，是万向生产的电动汽车。为此，万向集团于2002年组建了万向电动汽车有限公司。电动汽车的研发，则开始得更早，1997年，万向研究院就成立了电动车研究小组。

之所以选择电动汽车，据说是鲁冠球受了世界太阳能电池权威专家马丁·格林的影响。这位诺贝尔环境奖获得者认为：未来10到20年将是人类从化石能源转向生物质能、太阳能、风能等可再生能源的过渡期。格林预计，到2050年，通过太阳能发电可以满足人类四分之一的能源需求，目前尚没有更好的办法来满足未来的能源供应。

如今，万向的电动汽车已经在杭州西子湖畔游9线路试运行了3年。而且，万向的电动汽车“已经在卖了，已经卖到国外去了”。

这符合鲁冠球一贯的风格——“有目标、沉住气、悄悄干”。非但如此，目标一旦确立，鲁冠球不会轻易去改变。

但是，对于电动汽车的处境及前景，业界似乎并不看好。“纯电动车目前的情况，由于成本高、使用寿命短、便捷性比较差，所以普通家庭不太能够接受。”清华大学汽车工程系副教授王贺武对《英才》记者分析说：“国内电动车发展制约因素，除了技术上的，主要是没有使用电动车的环境，比如住楼房，充电怎么办？美国人基本上每家都有自己的车库，是可以充电的。另外在欧洲，它有一些公共的充电设施。国内充电设施就跟不上。”

王贺武甚至提出，目前这种电动汽车要想得到普及，至少需要三五年时间，而市场占有率也只能有千分之几。“到2010年，我估计在市场上能够见到的纯电动汽车，能有1万辆就不错了。”

“他讲的是对的。”当《英才》记者将王贺武的担忧转述给鲁冠球时，他如此表示：“这些情况我们都看到了。既然前景是对的，出现了暂时困难，我们就要去不断研究、开发，去想办法解决它。”

鲁冠球对于电动汽车的坚持，显然与其他企业有着明显的不同，尤其是当今这样的年代，新业务如果让财务报表难看，不出3年它或许就被砍掉了。事实上，鲁冠球多年来坚持看报表，他对风险及隐患也非常重视，但这并不代表他会因为报表而让既定的战略打折扣。尤其是，400亿的规模，也让万向有能力做长线投资。

此外，鲁冠球还试图在太阳能产业上有所作为。

为此，万向于2002年收购了硅峰电子。这家以生产单晶硅片知名的公司，所生产的太阳能硅片先后用在了神舟五号、神舟六号和2007年探月的“嫦娥一号”上。

2007年，万向硅峰销售额达到3亿元。但是太阳能产业的发展所需的主要原料是多晶硅，而开发的核心技术是在美国、日本和德国手中。于是，倪频接下了负责海外合作的担子。当然，鲁冠球也会及时将国内的行业动向及建议转给他。

据说，每天通常会忙到深夜11点半的鲁冠球，有着这样的习惯，一边开着电视一边工作。今年4月8日晚，他留意到一则报道：洛阳中硅在建设多晶硅项目的过程中，由于技术和其他原因，造成了周围环境污染引发民愤。

为此，鲁冠球特地作出批示，并传真给倪频。批示的内容看似平淡无奇：“按既定方案，先采购，后易货贸易，再合作引进，总之看进展而定，不贸然而动。倪频阅。”更值得注意的，似乎是仅有初中文化的鲁冠球的一笔好字，工整的毛笔小楷。“他练字练了六七年。不光是练字，还要把他的思想练进去。”秘书张彬彬透露说。

其实，类似事情并不少见。2003年3月，在北京参加“两会”的鲁冠球，看到了《人民日报》关于江西鄱阳湖小龙虾泛滥，并危害当地水稻种植的报道后，立即给旗下远洋渔业的负责人打电话，要求其调查是否可以“变害为宝”。远洋渔业调查后认为有投资价值，第二年，万向在鄱阳湖建立了小龙虾、淡水鱼出口加工基地，生产加工的小龙虾全部出口欧洲，不仅使小龙虾“变害为宝”，还带动了当地1万多农民增收。

实际上，“农林牧渔”一向是鲁冠球钟爱的产业，但在2000年入股万向德农的前身华冠科技之前，鲁冠球之前30年试水农业都可谓屡败屡战。而以入股的方式，万向集团旗下的农业控股上市公司已经有万向德农和承德露露两家。

在今年的“两会”上，他还提出了“工业反哺农业，企业责无旁贷”的观点。

从不讳言自己是农民的鲁冠球对《英才》记者说：“历史上历来都是富人赚穷人的钱，我现在倒过来，穷人要赚富人的钱。我要把富人的钱赚过来反哺农业，为什么呀？农业需要投资啊。一切来源于农业。只有农业技术发展了，国家才发达了。万向三农每年都在投资，现在40个亿了。”

交接班挑战富不过三代

在万向，对于鲁氏父子有这样一个有趣的评价：父亲是有规律的工作狂（清晨5点10分准时起床、深夜11点半休息）；儿子是没规律的工作狂（工作忙起来可能几天不睡，但一睡可能就是几天）。

在父亲眼中，儿子这是在证明自己，“随着时间的推移，他的事业和影响会逐步扩大”，他更希望儿子“肯定要自己做出来”。

而鲁冠球多次对媒体表示“永不退休”，亦有揣测认为，除了性格使然，多少显示了对小鲁的不太放心。

但在万向内部人士看来，大小鲁总的配合还是较为默契的。“他们一个掌舵，一个划船；一个冒进，一个就往后拽拽。”

那么，父子俩意见不一致听谁的？“当然是听我的啦！”老鲁右手食指指着自己的鼻子，大笑道。如果对错一时拿不准，他甚至会动用家长的权威：“那就（过段）时间看，但是现在得听我的。”

“家族企业第一代和第二代发生冲突很正常。”长期研究家族企业的中山大学岭南学院教授储小平对《英才》记者说，这是由于所处时代不同，观念不同。关键还是处理好授权问题，“少帅能不能自己有决策权，非常重要。如果没有决策权，下面的人觉得这家企业还是老爷子说了算，少帅说了不算，他的权威就很难树立起来。”

“南方李锦记的做法或许可以供鲁冠球借鉴。”储小平说，已经传到第四代的李锦记，正在全力打造《家族宪法》，对于接班人有一套详细的规定，比如，受怎样的教育，必须在别的公司工作多长时间才能接班等等。

如今，37岁的鲁伟鼎依然和父亲住在一起。不过，经常出差的他，一周也难得见上父亲几面。

而且，他也沉稳了很多。更擅于资本运作的鲁伟鼎，自担任总裁以来，指挥万向相继控股万向德农（600371.SH）、承德露露（000848.SZ）、S*ST兰宝（000631.SZ）。加上参股的中色股份（000758.SZ）、航民股份（600987.SH）及通过德华集团IPO的兔宝宝（002043.SZ），算上1994年IPO上市的万向钱潮（000559.SZ），万向集团旗下的上市公司已有7家。

“儿子没有问题了。”鲁冠球不无欣喜地表示。如今，他更多的心思花在了7岁的孙子身上。

采访过程中，提到孙子，他解开中山装的扣子，从内兜里掏出一个小男孩的照片。

“人家说我们富不过三代”，他有些愤愤不平：“我要用实际行动来证明。要挑战三代，而且不是三代的问题。”

如今，7岁的孙子已经可以用英语跟老外对话了，这让老鲁颇感欣慰，“我还要让他走遍全世界。”

值得一提的还有鲁冠球的三个女儿，她们分别被老鲁派到了北京、上海以及美国。

“当初派他们去创业的时候，也是很辛苦的，不是享福去的。创业都是逼出来的，金窝银窝不如自己的草窝，每个人对家乡和亲人都是有感情的，我的子女也都想留在父母身边。”说到这，这位倔强、硬朗的老人眼圈不由得红了。

（文|本刊记者梁冬梅张刚）

最新动态：

万向集团宣布支援灾区五项善举
　　5月14日，万向集团董事局主席宣布，万向决定为这次受灾地区做五项善举：
　　1、捐献人民币1000万元；
　　2、发动全集团员工积极捐款献爱心；
　　3、组织团员青年自愿献血；
　　4、安排和解决受灾地区在万向的员工及家属的具体困难；
　　5、万向慈善工程从“四个一百”、“四个一千”，现在已向“四个一万”(每年分别资助一万个孤儿成长成人、一万个残疾儿童能自食其力、一万个特困生能学有所成，一万个孤寡老人能安享天年)进军，万向将在这次受灾严重的地区中，安排相应的四千人纳入“四个一万”工程的资助范围。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200842255417996 14 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200842255417996 Thu, 22 May 2008 17:54:17 +0800 2008-05-22T17:54:17+08:00 <![CDATA[汶川地震：拷问谁的良知？]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200841754757336

汶川地震：拷问谁的良知？

四川汶川特大地震，已经过去了122小时。至今，仍有14000人被埋，我们不知道：在黑暗、无助、饥渴、痛苦之中挣扎，以至生命一点点枯萎的他们，还有几个人能看到明天升起的太阳？

这122个小时里，我们一次又一次再一次地被感动、被震撼，那些催人泪下的场景，将让世人永远铭记。

但是，也有一些不和谐的音符，让人如梗在喉。

首先就是“万科捐助”一事。万科捐了200万，尽管有网友质疑，以万科2007年销售超523.6亿的销售记录，200万显得少了些。

网友质疑，不能不说没有道理，同样是地产业的香港新世界董事长郑家纯先生，捐了5000万；台塑集团则捐出善款1亿元。退一步，如果说大陆企业的实力无法与港台企业相提并论的话，那么，同在深圳的华侨城，捐出了1100万；实力与万科尚有距离的腾讯，也捐款达1000万。

戏剧性的是，面对质疑，王石先生坚持说“200万是合适的”，而且，万科要求，每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，“其意就是不要慈善成为负担”。

对此，尤其是后者，实在不敢苟同。

前者，爱心无价，你认为200万合适，大家也不好说什么。但面对灾害，当此国难时刻，王石先生还能想到“慈善不要成为负担”，只能让人觉得，他实在过于理性了。——经济学的假设是“理性人”，但那仅仅是个假设。

最让人难以理解的是，王石先生给出的理由：中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续。

这一点，简直大谬！如果此说成立，是不是前方救援的战士，也可以说要保持体力以便“可持续地救人”？对不起，余震、泥石流、滑坡，是不会管你可不可持续的！那些埋在瓦砾间生命垂危的人，难道就不需要生命的持续了么？

而且，就算所谓的“持续说”成立，但事情总有个轻重缓急吧，目前的地震，是不是最重、最急的？如果王石先生认为是的话，那么，我们也可以设想，再有其他灾害，譬如雪灾、水灾等，损失小一些的，是不是万科连100万都不会掏呢？

个人觉得，这是王石先生简单套用“可持续”的说法，而不知变通。

当然，对于王石先生所说的，他本人主要的关注点“在地震波及严重的成都万科小区的住宅耐震情况”，还是比较认同的。

透过此次地震，不能不让人注意到房屋的建筑质量问题。地震固然严重，但是，有多少房屋是因质量不过关而被震塌的呢？这一点不能不让人深思。正如10年前的特大洪水，检验出了长江大堤存在“豆腐渣”工程一样，此次的结果尚待进一步调查验证。

居安思危，在北京，3年前，一家房地产商开发的房子，交付时楼板居然被业主踩塌，很难想象，这样的房子会经过几级地震的考验！毕竟，我们不能把生命、财产，交给那些不负责任的开发商。如果开发商意识不到这一点，说其“视生命如儿戏”，一点都不过分！

而在此次地震，尤其令人震撼而痛心的，莫过于那些中小学生了。

尽管还没有足够的公开事实，支撑学校校舍建筑质量的问题，但是显然，如果少倒塌几所教室，是不是可以留住几位令人尊敬的、舍己为人的老师？是不是可以让更多鲜活、灿烂的生命继续？是不是可以不会让更多家庭支离破碎、更多父母悲痛欲绝？

16日，住房和城乡建设部也表示，事后当地主管部门会进行专门调查，并且，对校舍建设中的质量问题绝不姑息。而且，我们也有相关规定，即《建筑抗震设计规范》等，其中也有专门的《中小学建筑设计规范》。但是，其中有多少被认真执行了呢，目前依然是个“？”。

中国古代建筑之鼻祖，是鲁班，但是，现代建筑之形象，却是暴发户。并不奇怪，对于“利”的追逐，足以让晋商演变为“煤老板”——先辈为票号伙计发“顶身股”，己辈则为漂亮车模撒真金。

这不能不让人扼腕！

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200841754757336 81 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200841754757336 Sat, 17 May 2008 17:47:57 +0800 2008-05-17T17:47:57+08:00 <![CDATA[32年的轮回：瓦砾天府]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008413111350100

2008年5月12日14时28分。

——这必将成为国人永远铭记的时刻，这必将成为历史不能忘却的时刻。

它是黑色的，无情的，充满伤痛的，写满悲欢离合的，伴随着凄风冷雨，让富庶的“天府之国”为之震动，让中国乃至世界为之牵肠挂肚，为之黯然神伤。

另一个沉痛时刻，是“1976年7月28日凌晨 3时42分54秒”。同样是黑色的，无情的，只不过，它已载入历史，并让在一夜之间痛失亲人、朋友的人们，在偶然的记忆中追寻着曾经的欢歌笑语，曾经平淡却又真实的生活定格。

过去的30个小时里，我们的周围，电视，广播，网络，报纸，人们的眼里，嘴里，尤其是心里，充斥了这样的字眼，以及画面——

地震，余震，恶劣天气，暴雨，滑坡，泥石流……

遇难，受伤，逃离，痛不欲生……

倒塌，坍塌，废墟，夷为平地，断水断电……

紧急救援，搜索，空投，早一秒，10万群众，百万人受灾，献血，组织医疗队……

……

当你听到总理身边“呜呜”的痛哭声，

当你看到那位家长哭喊着“娃娃没了！”

当你看到女护士抱着幼儿大喊“还有谁是他的亲人？”

当你看到被夹在楼板间少年的眼神——经历过死神威胁之后的无助与漠然；

当年看到两位年迈的老人虚弱地在帐篷里相依；

当你看到操场上一排凋谢的生命——曾经花一样的生命，以及操场边坐了30个小时等待儿女的家长们；以及，带血的书包，压瘪的文具盒，还有在破碎屋角挂着的那串蜡肉……

……

那是一条条曾经鲜活的生命！

没有人不为之动容！

铭记这一刻！断壁残掾，瓦砾天府！

永远！

32年的轮回，这一次，我们能否比上次做得更好、更完美？让更多的幸运发生，让苦难降低到极低点？

在过去的30个小时里，我们看到有太多太多太多的感动在发生，他们，在极力拯救着这片瓦砾天府。

“我不管你们怎么样，我只要这10万群众脱险，这是命令！”这是温总理让千万人至为感动的一句话；至少我觉得，一位60多岁的老人，将死生置之度外，穿梭于余震不断的灾区，让人敬佩！

同样穿梭在余震不断灾区的救援者们，你可能永远都不知道他们的名字，近30个小时了，忙碌奔波，与生死打交道，他们看起来很疲惫，但没人退缩，更让人感动！

听到了网友《天佑中华，天佑灾区》的歌，以及数十万乃至百万网友的祈福，继续感动！

唐山的弟兄们再度出发，像几个月前一样，奔赴南方，上次是雪灾，这次是地震。时间不同，感动依旧！

今天上午赶往中国红十字会基金会捐款时，听说自发的捐款有10几万，但是4个小时的下午2点，已是6500万；还有，人们自发地献血，血浆中凝聚着对远方同胞生之渴望；位卑未忘国，菲薄之力，汇聚起来也是汪洋大海！这一刻，我们值得做的有很多！

为瓦砾间的天府祈祷！

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008413111350100 17 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008413111350100 Tue, 13 May 2008 23:13:50 +0800 2008-05-13T23:13:50+08:00 <![CDATA[孙玉国：电子指路人的＂硬需求＂]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008412112550

四年以前，孙玉国迷上了单板滑雪——这是一项近年兴起的、比较刺激的运动。尽管抽不出太多时间光顾雪场，但他每去一次都能进步一些，如今自认为还算是“有点水准的”，“有机会给你们看看，呵呵”，他笑笑说。

迷恋于某件事、并孜孜以求直至有所突破，这跟他做企业颇为相似。11年以前，他一头扎进了当时在国内尚属空白的导航电子地图行当；此后5年，测绘、路试、研发和商业开发是他工作的主要内容。5年后的2002年初，他终于等来地图产业化的一线曙光并紧紧抓住。如今，他带领的四维图新已跻身全球导航电子地图公司前五位的行列（其他几家为欧美日等国的企业）。

6年后的今天，又一次机遇摆在了他面前，即“2008年是中国动态导航的元年”。不过，面对这个概念甚至噱头式的机遇，身为四维图新总经理的他，能够抓住吗？怎样才能抓住？

发现“硬需求”

“没有一个人敢说，此刻到你办公室开车是20分钟还是30分钟。”尤其是身处北京，这种无奈似乎无时无处不在，在孙玉国看来，这恰恰是一种“硬需求”。

而自2002年四维图新第一份、也是中国第一份商业化导航电子地图进入丰田威驰车系开始，他就一直在尝试解决这种需求。譬如，你打算去八达岭长城，但八达岭高速公路可能这几天修路，“这样的信息在未来都会得到体现”，他说：“我们的奋斗目标，就是和产业链上下游合作，让人们出行变得轻松自如。”

其实，当年走出大学校园的孙玉国曾经很迷茫，他发现，自己所学的地图测绘专业，并没有太多的用武之地。原因在于，当时在国际上都找不出一家优秀的地图企业，而在国内，私家车尚属“奢侈品”，手机也处于“大哥大”的启蒙时代，地图既派不上用场，技术也很不成熟。

最初，他进了一家企业——国家测绘局下属的中国四维测绘技术总公司。为什么选择这家企业？拥有博士学位的孙玉国坦言，只想离市场近点，看看测绘能否有产业化的机会。

孙玉国的运气不坏。在他钻研导航电子地图的2000年，中国私家车市场开始兴起，并在几年后呈现爆发式增长，这与他当年投身这一行的初衷恰相吻合。

“1996年，我接触一些汽车企业，特别是以丰田为首的汽车企业里面，已经把地图用在汽车里面了，这突然让我的兴奋点起来了！”孙玉国对《英才》记者回忆说：“因为我觉得一个人做的事情，能让所有的人用起来，是一件非常快乐的事情，价值也就有了。地图能用到汽车里面就太美了，我的梦想就对了。”

孙玉国的梦想已经初步实现。如今，四维地图已服务于丰田、日产、本田、通用、卡迪拉克、别克、大众、奔驰、沃尔沃、现代等全球10大主流汽车品牌，大部分国内高端车型（丰田雷克萨斯、通用卡迪拉克、别克林荫大道等）都选择了四维地图。“现在日本、欧美的很多客户每年都带给我们持续稳定的回报，包括丰田。”据全球权威行业研究机构Frost & Sulliven调研数据显示，至2007年，四维图新已经连续五年在中国车载导航地图市场份额超过65％。

更值得欣慰的是，四维图新得到了这些国际知名企业和合作伙伴的认可，“这种认可标志着中国电子导航地图的水准跟国际接轨了，因为这些企业是不会在技术和质量上妥协的。”他表示，今年，四维图新的更新维护团队将达到1300人（实地测绘人员超过800人）。

如今，在互联网和LBS位置服务领域，像百度、QQ、MSN、搜狐、雅虎、携程等上千家门户和专业网站都选择了四维，而中国移动、中国联通等的运营商使用的也是四维地图。全球权威行业研究机构In-Stat的数据监测结果亦显示，2007年，四维地图首次在中国便携式导航地图市场份额超过35％。

挑战及隐忧

不过，若是从另一个侧面来看这组数据，还是要“且慢得意”。车载导航市场主要分为前装和后装两部分；有分析称，目前日本市场的前装率高达60%，欧美市场也在25%左右，而中国市场的前装普及率仅为4.21%。

孙玉国倒乐意把这种差距看作一个巨大市场空间。“汽车导航是从高端往中端到低端走的，现在我们已经走到中端车了。”他说，四维图新目前装载的汽车中，车价在18万以上的比例非常高。

在这场“汽车电子导航普及化”的过程中，价格会是一个重要因素。不可否认，作为领军型企业的四维图新，其产品价格在外界看来似乎颇高，尽管孙认为“价格是有竞争力的”，但他同时亦表示，在保证质量的基础上，四维会努力去降低客户的成本。

此外，孙玉国认为观念意识也不能忽视，“你今天想去哪里，我来告诉你堵不堵车，一年你愿意支付多少钱？这确实是一个观念问题。”

挑战正在于此，电子地图并不能像买电视机一样，一眼看过去就知道好不好。

由此，孙玉国非常看重用户体验，“消费者买了这款产品，但他们不知道具体好在哪里，也不知道怎么样就叫好，这种用户体验就很茫然。或者是买了一款不好的产品，用了几天觉得不好用就放在那里了，这是个很大的浪费。好的企业不仅要有好的产品，更要让用户觉得离开它就不方便，这点很重要。”

四维图新甚至考虑到了这样的细节：很多产品力争做到本地化，比如，开发语音界面，与硬件厂商合作，在上海推出的产品中，用上海话进行导航。他的想法是，能够把产品做得像手表那样，小孩子能用，老人也能用，就距离成功不远了。

借助外力增强用户体验的需求，也是孙玉国寻求突破的方式之一。3月26日，四维图新正式推出了“四维地图奥运版”。据预测，2008奥运会期间北京将接待近900万中外游客，孙玉国追求的目标，就是让人们在奥运会期间轻松出行。

与挑战相比，让孙玉国更为无奈的是目前较为混乱的产业环境。今年2月28日，北京市海淀区人民法院对历时近一年、号称“中国导航电子地图著作权侵权纠纷第一案”的北京长地万方公司诉深圳市凯立德公司导航电子地图产品侵权纠纷案，作出了一审判决，判决凯立德公司侵犯长地万方公司著作权成立。实际上，在此前，四维图新也曾以同样的理由起诉凯立德及其两家经销商，并最终获得胜诉及赔偿。

知识产权固然是困扰这一产业的问题，但在孙玉国看来，更深层次的问题在于“我们可以公平地被盗版”，即盗版企业也拥有测绘资质，这当然会给从业者带来不公平竞争。

不过，孙玉国更愿意尝试通过价格、服务等举措，来扩大正版产品的生存空间。一如他对单板滑雪的热爱，驰骋在雪坡上当然会有风险，但刺激与震撼所带来的愉悦及价值，才是他最看重的。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008412112550 6 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008412112550 Mon, 12 May 2008 11:25:05 +0800 2008-05-12T11:25:05+08:00 <![CDATA[通过唐骏看中国职业经理人文化]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320084712716763

关于唐骏，没见过，短信过几次。直觉：人很谦和，做事认真。

看了朱威廉写的《唐骏式聪明》，觉得很有味道，也在某种程度上验证了判断。

曾让记者三次采访过他：

一是2005年，借李开复跳槽做了期《微软叛将》。跟其他几位相比，他在微软的“唐氏风格”，让人感触较深，为什么别人说“这把椅子不好坐”，他能够做稳，而且还是“终身名誉总裁”呢？肯定有他的道道儿。尤其他的价值观：正直，激情，向上。李开复先生对他的评价亦如是：“他是一个很有激情而且很在乎他的公司和员工的一个人。”

第二次，是让记者写他的休闲方式，萨克斯。看完了，几乎能想象出在华灯初上、霓虹闪烁的上海，老唐貌似忧郁地吹曲子的样子。这一点，朱威廉说的也有趣：唐骏的同事几乎不知道他工作以外的事。

再有就是最近，在他离开盛大之前，盛大的业绩提高到了一定层次，“有望成为中国最赚钱的网游公司”。恰好记者的稿子写完，就传出他要离开的消息。如此，顺便还能为他在盛大的4年做一个定论，纯属机缘巧合。

这些只算点滴，个人的思考，是唐骏其实非常符合当下中国老板对职业经理人的要求的。

首先，不抢风头。唐骏也能“秀”，但他不会乱“秀”，不会满无目的地“秀”，尤其是，当老板还自得于“担当活动家”的时候，你出来“秀”，老板心里肯定不舒服，“这家伙要干吗？真以为这企业是他的呢？”

印象深刻的另一个人，是卫哲。卫哲我接触过多次。某次，他还提到了2000年去美国演讲时，当时自己的名头比马云大得多，但是，“我就很奇怪，为什么听他演讲的人要比我多得多呢？”你看，不显山不漏水，就把马云夸了一通。这样的人，即使老板嘴上不说，心里也会欢喜，更乐得拿大把的钱或者期权往你腰包里塞——4亿也好、10亿也好，不是乱给的。

其次，坚定执行老板的意图。我们能看到的更多的情况是，职业经理人显得比老板还有主意、还有思想。那你完了！老板跟你谦和是一回事，想不想干掉你又是另一回事。尤其是，当你忘形于自个儿的成就，认为没了自己这企业就完蛋了，甚至据此跟老板“提条件”时，就是你要倒霉的时候。中国人有很多形象的说法，支撑老板干掉你，“地球离了谁都会转”。

唐骏值得学习的是，他会先把价码谈好，进来就不谈了，觉得不合适了，可以再走。这真是超智慧的做法。如果你一脚迈了进来，即使你以前再辉煌，你难道不认为自己是这企业的一分子吗？分母是谁？当然是老板！

卫哲也是如此。他拿到的，在阿里巴巴去年上市时，招股书上都有披露，能跟唐骏媲美。当然，他在执行马云的战略方面，也不输一筹。

再次，不搞“公司政治”。许多职业经理人就吃亏在了这一点上。唐骏的高明之处，就在于不跟同事谈论工作之外的任何事，不论是非，不讲短长，不远不近，站定最中庸的位置。以我的观察，卫哲在此方面也颇为高明。譬如在办公区，他永远都是急匆匆地走过，甚至不跟任何人打招呼，当然，你也可以理解为他手头永远有比打招呼要重要得多的事。

值得总结的，当然还有很多。这几点，个人以为是较为重要的。是基于这样的判断，首先，中国的老板，习惯放权的（譬如王石）不多，习惯放名的（譬如任正非）也不多，近些年唯一稍微习惯点的就是放钱，恰恰这一点还值得探讨，有些人钱花起来，跟暴发户似乎也没什么两样。

所以，还不能说唐骏就代表了职业经理人成功的典范，至少将来不是。在这个过程中，中国的老板们得学会适应职业经理人文化，必要的时候可以学一学徐少春，在引入何经华时签个类似职权分工的协议（当然，以后看不看是另一回事）。

比较正面的例子是创维。张学斌跟老板谈了半天，终于让黄宏生明白，引入职业经理人，就得分权，董事长有董事长的义务，总经理有总经理的职责，除非你众多责任一肩挑（董事局主席/董事长、总裁、CEO集于一身）；否则，经理人是摆设，钱也花得实在冤枉。

所以，创维后来安然度过危机，老黄开窍不能不说是一个重要伏笔。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320084712716763 14 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320084712716763 Wed, 7 May 2008 13:27:16 +0800 2008-05-07T13:27:16+08:00 <![CDATA[鲁冠球的万向路径：“伟大是熬出来的”]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200844101210211

“伟大是熬出来的。”

这句话用在鲁冠球身上，并不为过。63岁的他，用了39年时间把一间铁匠铺做成了真正的跨国公司。

鲁冠球喜欢人们称他为“中国第一代企业家”。事实上，与他同属这一行列的人，已经为数不多。

在对于产权制度较有研究的泰康人寿保险有限公司董事长兼CEO陈东升看来，鲁冠球在万向早期就很好地解决了产权问题，是最为成功的模式。而这一点，也为万向的发展消除了隐患。

但鲁冠球多年来所身体力行的，显然并非只是解决产权问题这样简单。仅有初中文化的他，更喜欢用“谋略”来经营企业。这种谋略，也决非时下流行的各种时髦却华而不实的概念所能涵盖。

譬如，研究失败。为什么企业家们总会在同一个地方摔倒？从1987年马胜利开始“放眼全国”，决定承包20个省、100家中国造纸企业，并导致3年后企业解散开始，到2004年孙宏斌为顺驰提出的100亿目标（公司内定实际为155亿）——这种“黑马式扩张”直接导致了顺驰的败落，盲目扩张几乎成了部分企业挥之不去的通病，并使之付出了惨痛代价。

显然，鲁冠球深得要领，“失败有规律，成功没规律。”他这样总结了，也这样做了。

多年来，万向的复合增长率维持在25.89%。正是这种不起眼的增速，让万向走得异常稳健。

而在海外，尽管万向24年前即开始与当时的美国汽车零部件巨头做生意，尽管过去8年中万向美国有数十起并购，但是，直到2007年，鲁冠球才肯承认自己是“真正意义上的跨国公司的雏形”。

鲁冠球的谋略，在万向的并购中，亦有明显的体现。“万向式并购”的真谛在于：先合作，哪怕做个二股东，也不急于去争抢大股东的席位，更不会为了争得企业管理权而多付出一分钱。在收购中，他习惯于核算成本，而不喜欢用所谓的收益来诱惑自己。

如今，脱胎于传统制造业的万向，营收已达400亿，并已具备足够的抗风险能力，毫不奇怪。

而在企业传承方面，尽管他早期忙于创业，对儿子的教育不算成功，但是他已经在过去近20年的时间里充分进行了弥补。非但如此，如今，他的注意力已经转移到了孙子身上。

像万向研究你一样去研究万向，对于诸多寻求出路的中国制造企业而言，显得尤具借鉴价值；当然，你或许还能领悟到，万向“慢鱼吃快鱼”式的发展路径，对于企业健康成长的现实意义。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200844101210211 6 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/18971503200844101210211 Sun, 4 May 2008 10:12:10 +0800 2008-05-04T10:12:10+08:00 <![CDATA[看清抵制家乐福的副作用]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008316159255

看清抵制家乐福的副作用

首先申明，个人跟家乐福毫无关系，除了觉得他们停车场方便而且不收费，以及嘈杂而夸张的购物环境能够激起人购物的情绪之外，别无感觉。

最近，关于“抵制家乐福”的消息看了很多，但我觉得，与其说这是在抵制家乐福，还不如说是在抵制中国货。很简单，经常光顾家乐福的人，可以发现，卖场里90%以上的商品产地都是中国。

如果你看过美国记者写的《离开中国制造的一年》，稍做比较，就会发现：抵制家乐福的效果，其实不如那个偏执的作者抵制“中国制造”那样目标清晰。因为，她拒绝购买的，全部都是标记“MADE IN CHINA”的商品；这样就不会对美国货、日本货、欧洲货产生任何副作用。作者也提到，她是受“抵制沃尔玛”的启发，但“抵制沃尔玛”的效果，极有可能是泥沙俱下，连美国货等一起都排除在外了。

所以，个人觉得，现在的“抵制家乐福”，就是没有想清楚这一点，尽管可以说：抵制活动会让其大股东利益受损，但同时受损的绝非他一人，而是牵连了很多无辜者。

而且我相信，“抵制家乐福”一定会取得实际效果，至少会让他们的财报看起来很难看。但是，这或许也会让中国部分制造企业遭遇一定程度的困境，除非，中国企业拒绝与家乐福合作，转而跟沃尔玛合作。

另外，回顾家乐福在中国的发展，会发现，实际上，早期正是外资主管部门及少数地方政府的纵容，才让它在中国迅速发展，2004年左右，其门店数量甚至超过了审批的一倍；而且，当时出台外资零售管理办法时，本来要对外资零售企业区分ABCD级，分级管理，但几乎在最后一刻，这一规定被取消。如果当时保留这一规定，倒霉蛋的一定是家乐福，它们违规开了很多门店，且另有其他违规行为，比如收取名目繁多的“进场费”，让部分中国小企业不堪忍受过重的负担而倒闭。

那么，不抵制家乐福吗？也未必，只要想清楚，认为这样做更符合中国的利益，当然可以！

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008316159255 29 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/189715032008316159255 Wed, 16 Apr 2008 13:59:25 +0800 2008-04-16T14:14:23+08:00 <![CDATA[投资家时代？]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320083782644674

这是一个企业发展史被融资史覆盖的年代。如果你再沉溺于中国第一代企业家“白手起家”的传奇往事，如果你还对依靠原始资金“滚动发展”的模式心存侥幸，对不起，你已错失了跻身第三代、第四代企业家行列的良机。

这同样是一个投资者队伍不断壮大的年代。越来越多的第一、二代企业家们，在“退役”之后，不再留恋于亲历亲为，而是选择成为企业新秀的背后推手。

“我的理想是再造几个UT斯达康。”

今年1月正式复出的UT斯达康前中国区总裁吴鹰，如此踌躇满志地说。当然，他想再造的UT斯达康，并非如今这个因创始人纷纷离去、一直徘徊在亏损边缘而备受质疑的公司，而是2002年那个创造了让世人瞩目的神话的UT斯达康——入选当年美国《商业周刊》评选的全球IT100强，市值高达260亿美元，一度超过思科。

自2007年6月1日（美国时间）UT斯达康宣布这位昔日的“小灵通英雄”将从公司离职之后，吴鹰接触过很多投资基金，亦有不少著名企业找上门来诚邀加盟，但是最终，他选择了和利投资集团（CTC），任职资深合伙人。如今，迅速进入状态的吴鹰已看过不少项目，且陆续在投资。

吴鹰对自己曾在2000年联手孙正义投资阿里巴巴的经典案例津津乐道——是役拉开了软银8000万美元投资阿里巴巴回报率高达71倍的经典案例之序幕，UT斯达康投入的500万美元也在5年后赚取了5000万美元。

实际上，在2007年11月6日于香港挂牌交易之前，阿里巴巴至少获得过5轮投资，数目从500万美元到10亿美元不等。而在2007年净利润大增163.8%、达13.96亿元，且有望成为“最赚钱中国网游公司”的盛大，早期亦曾获得4000万美元的投资。

当然，投资家们带给企业的，并不单单是白花花的亿万真金白银，还有管理经验、人脉资源，以及敏锐的商业意识及判断力，如你所知，那些已被实践残酷而真实地验证过——每一个投资家身后，都有一个仍然或者曾经响当当的企业。

“退役”之后的新选择

对于48岁的吴鹰而言，做投资尽管有些被动，却不失为最好的选择。

“四五十岁创业，不一定是最好的选择，你做具体的实业不能综合运用你的资源，总有一些资源是浪费的。”吴鹰分析说：“但是从投资来讲，同时能做几个公司，你何必做一个呢？中国机会这么多，应该有很多很好的机会。”

确实如此。2001年落败于新浪的王志东，选择的就是再次创业，但是，他倾注几年心血的点击科技，如今仍没能再现当年新浪的辉煌。

与吴鹰类似，曾任雅虎中国总裁的周鸿袆，也是在对雅虎美国总部所谓的“官僚体系”失望透顶，并感觉“做不下去了”的时候，无奈转型做投资人的。但其一手带大的奇虎，在不到3年的时间里就做得声名鹊起。

但这并不意味着，转身投资家，只适用于那些功败垂成的企业家。事实上，在这个队伍里，亦不乏功成身退者。

雷军的转型，便几乎与吴鹰同时。这位金山软件前CEO，在金山软件于香港上市70天后（2007年12月20日）毅然辞职，并开始在中关村扮演新角色——天使投资人。

实际上，在金山上市之前，雷军就曾投资过3家新公司（譬如多玩网获得的400万美元风险投资中，就有100万美元来自雷军）。

与“吴鹰们”相比，雷军走出的是另一条轨迹：依靠实力与勤奋一步步走向高位，直至担任CEO，并难能可贵地在颠峰时刻激流勇退——金山创始人之一张旋龙表示，自己甚至因为其离职决定16年来第一次对他大发脾气。这不难理解，在金山整整做了16年的雷军，耗费了差不多8年时间，最终让金山圆了上市之梦，并力图让金山在国际化方面有所建树。

金山不愿放弃的人才，至少能够在某种程度上复制甚至超越金山。这或许也是人们看好雷军转做创投的原因之一，正如人们看好柳传志、张醒生一样——在投资界，过去的辉煌，无疑是最好的招牌。

殊途同归。他们所选择的，是一个近几年异军突起而又充满诱惑的行当——沈南鹏、唐越、杨镭、张醒生、周鸿袆、邓锋、林欣禾、王兟……看一看投身其间的这些名字，你就可以感受到其魅力所在。

其实这与美国的情况也十分类似。

“在美国，成为天使投资的人，多半是一些创业成功的企业家转型而成的，他们给企业的不仅仅是钱，更多的是管理经验、人脉以及对产品和市场的敏锐理解、商业意识等。” IDG中国区合伙人周鸿祎曾如此表示。

充当初创企业“活字典”

即使在不少“现役”企业家看来，“退役”之后转做投资，也是个极为现实的主意。除了提供资金，还能将做企业的资源、阅历、经验甚至教训，跟所投资的企业分享，让新秀们少走一些弯路——从某种程度上来说，这比不少企业家和职业经理人向往的“退休后去进行EMBA授课”要有效得多。

中国汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼就表示，如果自己去做投资经理，那么，“我要看好一家企业，我不敢是说100%成功，但差不多也是80%。”

其实早有先例。人们对成功投资雅虎和Google（谷歌）的“风险投资教父”迈克尔·莫瑞茨并不陌生，投资Google，其把1250万美元的投资变为51亿美元的神话，不知让多少人艳羡而惊叹。事实上，这位风险投资教父几乎是“手把手”地把Google做起来的，不仅给钱，还帮着四处寻找客户，制定发展战略。

而在中国，亦有类似案例。软银在投资盛大时，就不单在股权和管理架构、发展战略方面做了很多工作，甚至还协调和参与十几次盛大和韩国公司之间的谈判。盛大迅速崛起甚至后来居上，软银在其中可谓居功至伟。

“天使投资更像一个教练，帮助企业从一个咿呀学语的婴儿扶植到一个青少年。”周鸿祎如是称。

事实上，运用自己的资源与管理经验，扶植新企业成长，也正是这些转身企业家的愿望。

“过去十几年做的一件事，就是把企业渐渐做大。在这个过程中，有两个方面对我今天的选择有很大帮助，第一是资源的积累，第二是管理经验。”吴鹰说。

资源方面自然涉及广泛，包括政府、电信行业、资本市场、企业等的方方面面。比如，在与资本市场打交道的过程中，吴鹰就以一贯的务实而诚恳风格，与证券监管机构、上市公司、运营商甚至客户建立了良好的合作关系；而在小灵通业务发展的过程中，他则与政府打了很多交道，有了很深的积累，并以处理各种关系特别是政府关系见长。在企业管理经验方面，吴鹰更是从白手起家做到几百亿元人民币营业额的。

实际上，如今活跃在中国乃至全球市场上的中国第一、二代企业家们，都有着自己独特的资源和经验。他们的资源与人脉，不啻于一个立体化的圈子，几乎涵盖了一个企业从初创到成长所需要打交道的各个层面，对扶植新企业成长难能可贵；而比这更可贵的是，他们的经验与阅历，则更像一部指导企业运营的“活字典”。

以吴鹰为例，曾几何时，凭借从妻子那里借来的2000美元于1991年创立斯达康，并在1990年代后期让小灵通红遍大江南北的“大胡子”，无疑是中国通信行业的一位标志性人物。

但到了2005年，UT斯达康却收入锐减且市值缩水9成，并被纳斯达克警告“摘牌”。自此，吴鹰的命运出现了转折，先是2006年5月UT斯达康宣布其董事长兼CEO陆弘亮已提交辞呈，UT斯达康中国区CEO吴鹰将接任全球CEO；然而半年之后，UT斯达康又惊人地取消吴鹰出任全球CEO的决定。及至2007年6月，董事会再度以“不符合公司发展战略”宣布吴鹰离职。

白手起家、艰苦创业直至盛极一时，再由颠峰跌落、备受煎熬乃至遭董事会逐出，吴鹰几乎尝遍一个企业家的荣辱兴衰。

“跟没做过企业的人不一样，我们理解创业者和经营者的困难，我如果坐镇董事会，肯定会最真心地支持这个创业者。”复出当日，吴鹰曾如此动容地说。可以想见，在某种程度上，经历过胜与败洗礼的企业家，能给所投资企业提供的经验及教训或许更多。

投资竞赛的喜忧

由于众多投资家的涌现，中国未来的企业家们正经历着“武装到牙齿”的竞赛——缺资金，有人掏钱；缺经验，有人指导；缺资源，有人奉献。

自1992年第一家境外风险投资机构——IDG技术创业投资基金进入中国以来，投资业如今正经历着一轮汹涌的热潮。

著名国际风险投资机构都已在中国设立了相关机构，中国本土的投资家也在最近几年里数量倍增。仅UT斯达康一家公司，就先后有薛村禾（斯达康创始人之一）、周志雄（曾任UT斯达康中国副总裁）、吴鹰等人转做投资；原UT斯达康中国区总裁周韶宁，在离职Google大中华区联合总裁之后，亦有传言称其可能转做投资。

有关研究显示，截至2007年底，中国创投基金共有213.24亿美元的资金存量，其中外资创投管理的美元基金有145.55亿美元，占资金总量的68.3%。但从发展趋势看，人民币基金的增长速度要远远超过美元基金。2007年，本土创投共募集32支基金，比上一年增长了128.6%；共募集资金12.97亿美元，同比增长65.3%。而外资创投的增长率分别是-4.3%和25.8%。

而且，投资家们的热情与信心十分高涨。在2006年，仅沈南鹏一人，居然就投资了奇虎网、我要网、宏梦卡通、利农集团、众合保险、高德软件、穗彩等十余个项目，总金额近4亿美元，占当年外资VC在中国总投资量的23%。由此，沈氏一时成为业界炙手可热的人物，并被形容为创业者的“救命稻草”。即令是“中国IT教父”柳传志，据说也已成为“完美投资人”，一旦听到一个好投资项目，他就会立刻拿笔记下来，派人去考察。

企业家转做投资家，已大大激发了人们的创业热情，毕竟，与中国第一代企业家们相比，未来企业家们的创业门槛及时间成本、资金成本已大为降低。

但沉浸在热情和喜悦中的投资家们或许要注意，做企业家的经验尽管对这个行业十分宝贵，但并非仅此就足够。事实上，这个行业也同时蕴藏着巨大的风险，目前也并未进入成熟阶段。“现在是创业者的天堂，是投资者的地狱。”被称为“中国引入高科技产业风险基金的第一人”的IDG全球副总裁熊晓鸽就曾如此表示。由于创投资金的海量倍增，以及众多企业家及高级经理人纷纷加盟，也会让这个行业显得浮躁甚至不切实际，比如，投资项目“鱼龙混杂”，让新生代创业者“在挥霍中创业式”的烧钱。这些方面，投资家群体需要向国外同行学习的还有很多。

值得欣慰的是，在众多投资家中，先行一步者如沈南鹏，如今已形成了自己的投资风格——所投资项目除了具备巨大的市场空间、出色的创业团队、吸引人的商业模式之外，还要“满足我的‘第一’情结”。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320083782644674 9 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320083782644674 Mon, 7 Apr 2008 20:26:44 +0800 2008-04-07T20:26:44+08:00 <![CDATA[中铝并购式扩张的启示]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320083324628379

并购式扩张，7年来，中国铝业公司沿着这条独特路径执着前行，并于今年2月1日登上颠峰。当日，中国铝业公司对外宣布，联合美国铝业动用了140.5亿美元，收购了力拓在英国上市的12%股权。

这笔交易，是中国迄今为止最大的一笔海外投资；而且，该交易还抢在必和必拓提出并购力拓的新要约之前，令这个市值约2000亿美元、版图超过20个国家的矿业“巨无霸”颇为不爽。

“用全球的资源来服务于全球的经济，是经济全球化的具体表现。”中铝总经理肖亚庆这样说。确实，作为国际市场上的“后来者”，尽管中国的“世界工厂”地位让全世界的人受益，但是，在全球资源的话语权上，中国却一直没有与所做贡献匹配的份量，这也不难理解，为何此次中铝得手会让国人欢欣鼓舞。而更多的中国企业，在意识上甚至还停留在“全球化”是将产品、服务推向全球的初级层面；这也不难理解，何以专家会对中铝并购力拓众口一词地称许。

不过，如果据此过高估计中铝并购力拓的意义，甚至认为中国企业在全球资源的争夺中占据了上风，显然是不切实际的。

此次并购，在性质上属于财务投资，尽管中铝成为力拓的第一大股东，但不会影响到其董事会或管理层。其准确意义在于，中国企业挤进了全球顶级企业的谈判桌，成为一股尽管崭露头角但却不容忽视的重要力量；是次，中铝无疑开了个好头。

如果仅仅是坐在谈判桌前，而不能影响格局，显然也于事无补。但中铝的突袭，无出意料地打乱了必和必拓的步伐。3月初，必和必拓董事长安德称，要到今年年底才能排除反垄断和其他监管障碍，之后才会向力拓的股东提交收购要约。

可以说，尽管意识到“后来者要付出高代价”，尽管事起仓促（从准备到完成只用了3个月），尽管处境尴尬（10家顶级投行 9家被必和必拓垄断），但是，中铝仍然得到了自己想要的目标。

更可以说，中铝此次并购完胜，实质在于其意识的突破。可以设想，如果中铝苛求完美而力求谋得管理席位，那么，最终极可能与必和必拓一样落败；还可以设想，如果中铝不是通过财务投资的手段突袭，结局同样另当别论；此外，正是有了“全球资源服务于全球经济”的大视野，才不甘于在国际资源市场做个虽然富足但却缄默的小角色，才会有联手美铝而不致“孤独求败”的妙笔。

力拓之后，下一个并购的目标是谁呢？中铝之后，下一个突破的中国企业是谁呢？显然，中铝之作，给了国人充分的想象空间。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320083324628379 10 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320083324628379 Thu, 3 Apr 2008 14:46:28 +0800 2008-04-03T14:46:28+08:00 <![CDATA[家电企业做地产：假如“拐点”真的来临]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320082204059317

1月12日一大早，履新海尔地产董事长才3个月的卢铿去参加一个房地产年会。在贵宾室里，他遇到了郎咸平。听卢铿说去了海尔，郎咸平突然冒出一句：“海尔也搞房地产，看来中国房地产没希望了！”

在随后的演讲中，郎咸平公开批评说：“很多做制造业的企业家觉得没劲儿了，干不下去了，不好干。干吗呢？转成海尔现象，做房地产去了。”这让卢铿非常不爽，随即反驳说：“世界上最轻松的一件事情就是批评（别人）。”

卢铿的“遭遇”，在刚刚过去的2007年里其实非常具有代表性。这一年，“家电企业扎堆地产业”几乎成为年度话题——海尔、长虹、格力、康佳等等——且引发了莫衷一是的争议。

“不务正业！”有人言辞激烈地批评说。实际上，与其说有人批评家电企业，还不如说是他们将对地产业的复杂情绪（比如对高房价的无奈、对地产业暴利的不满），找到了另一个宣泄出口。

从家电企业本身而言，面对家电行业“利润薄如刀片”（张瑞敏语）的现实，寻求多元化的突破、提升企业的利润空间，甚至在股市与地产业中“赚一点快钱”，也似未尝不可。只是，在地产业面临“拐点”之际，盲目“赚快钱”的家电企业将重新面临考验。

而对那些真正把地产确立为主业的家电企业，则另当别论——他们注定将与所有地产商一起“同此凉热”。海信便是其一。

“我们做到12亿的时候，万科120亿；我们17亿的时候，他170亿；我们23亿的时候，他240亿；我们到47亿的时候，他们是526亿。”青岛海信房地产股份有限公司总经理矫文清比较关注的是海信地产与万科的差距，10倍左右。

不过，跟万科发展了20多年不同，海信切入地产业，算是比较偶然。海信集团有限公司董事长周厚健对《英才》记者回顾说：“海信地产当初是我在仪表局（1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理）时，为了解决仪表局比较困难的状况，成立了地产公司。想法就是用手中地的资源，来解决员工的生计。”此后13年间，海信地产经历了艰难创业、改制，直至2002年之后的高速发展，并连续4年位列青岛房地产“十强”第一名。

在2007年，海信地产的大爆发，使其坐实了“省域化”品牌的位置——同时操作了22个项目，开发量为147万平方米，当年销售额为47亿元（2006年为23亿）、纳税额超3亿。同年5月，海信地产还将鲁能置业旗下的项目“青岛鲁能领秀城”纳入麾下，交易金额高达60亿元。此外，海信地产还在山东四处出击，在济南、烟台、东营等城市接连拿地，且新增土地储备1220亩。

那么，如果充斥坊间的“拐点”真的来临，海信地产还会持续辉煌吗？矫文清更愿意从另外一个角度来理解，她告诉《英才》记者，“其实我们现在也不必去谈拐点与非拐点的问题，但大家会有个共识，就是地产业会从非理性转向理性。”而此前，许多开发商没有意识到这一点，尤其是从单纯的追逐利润，到开始关注民生和企业社会责任。

这不无道理。曾几何时，开发商被称为“盖房子的”，在形象上也与“暴发户”无异。由此，海信地产更乐意考虑的是，如何提供更好的住房产品？如何让品牌地产的概念深入人心？

矫文清认为，即使“拐点论”影响了一部分弹性需求（比如炒房），但基于自住房的刚性需求仍会存在，所以，地产商应该把握住这个市场。而成功复制了海信家电“精细理念”、“科技立业”的海信地产，无疑也会加强自身的竞争力。“2002年我们就成立自己的研发中心，那时同行还没有意识研发对于房地产企业有多么重要，因为当时大家的研发都是以外包的形式委托给设计单位。”而自己成立研发中心的好处在于，“你提供的这个产品，它的功能必须是好用的。”

对于实实在在的困难，比如紧缩银根带来的资金问题，海信地产其实也早有绸缪，“借助于海信地产这么多年所积累的风险控制的意识，我们要加快开发速度，加快销售资金的回笼速度，要保证我们回款速度和回款的健康和持续。从外部来讲，我们要寻求多元化的融资渠道。”此外，保障房所蕴涵的巨大商机，矫文清表示，海信地产也不会错过。

]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320082204059317 15 http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320082204059317 Thu, 20 Mar 2008 16:00:59 +0800 2008-03-20T16:00:59+08:00 <![CDATA[冯仑：不再“野蛮生长”]]> http://hssd.zhg.blog.163.com/blog/static/1897150320082150148640

在新近出版的《野蛮生长》一书中，“商界思想家”、万通地产董事长冯仑套用前段时间在中国大陆及港台热辣上映的《色·戒》，惟妙惟肖地演绎着中国民营企业20多年来的心路历程：原罪问题、政商关系，欲望与道德的博弈，正义与财富的平衡，在排挤、打压、困惑甚至反叛中摸索前行……总而言之，恰是“野蛮生长”的最好写照——冯仑自己也认为这本书是“一部民营企业的心灵史”。

不过，这本生逢“拐点论”风靡业界之时的带有思考性的书，更像是民营地产商“野蛮生长”时代的终结预言，如果算上2007年前后房地产业“最后的疯狂”的话，则更为贴切。

对于万通而言，或许也是如此。大年三十的前一天（2月5日），万通地产（600246.SH）发布了一份增幅高达3位数的亮丽年报：2007年实现主营业务收入21.8亿元，同比激增768%；净利润1.65亿元，同比增长高达461%。

但这显然不是万通值得关注的全部。

“老运动员”的“御寒术”

冯仑是王石“拐点论”的支持者。不过，在王石频繁出镜“卖拐”时，冯仑并没有闲着，他隐隐有些担心。

“从1999年到2007年，已经有8年好日子过了。按照正常的市场规律，一轮好日子过8年也未免太长了，一般来说，过三五年好日子就该出事了，我们现在已经透支了好日子，所以我心理上一直觉得应该调一下，而不是说还要好、还要好。”说到此，冯仑略显高深地一笑，“因为你知道我是一个老运动员了，老运动员对于场地发生变化很敏感，我知道过一段游戏规则又变了。”

在接受《英才》记者专访前，手握大把银子的冯仑刚去过成都，并下了一着妙棋——

1月23日，万通地产与成都交大房产开发有限公司签署合作协议，交大房产下属美通置业将引进万通地产为其增资21018万元。是次投资使万通地产增加开发建筑面积81.2万平方米，也实现了其土地储备增长的目标。业界将之解读为“冯仑2亿踏进蓉城地产”。

“我们现在天天研究怎么扩张。”冯仑说。“（拐点）对万通来讲是一个机会。我们的非上市公司负债才20%，所以，这对我们来说是最好的时候，因为我们借助繁荣时期，把所有的结构都调顺了，把所有的问题都去除了，集中了大量的现金。这种情况下，如果大家都迷惑或者是对市场预期不清晰，万通就开始了更加清晰的发展道路。”

在冯仑看来，蓉城的妙笔，还仅仅是个开始。“我们最近会不断地要披露我们要买的东西，而且在买的同时还保持我们的现金，而且，即使到明年上半年市场还是没有拐明白，我们仍然不会有问题。”

这不由得让人想起，2007年12月16日，在广州出席论坛的冯仑放话说：“我个人预见在未来3-5年里，房地产（现有的）6万家公司，未来大概应该有3000-5000家公司可以活下去，剩下的都会转型或者退出这个行业。”——在这次“敦科尔克式”大撤退中，万通无疑将扮演胜利者；而1991年创立万通以来历经行业大调整而不倒的冯仑，也终于可以用“笑看花开花落”的心态来静观其变了。

能够成为腰缠万贯的“老运动员”，自非易事。但在行业寒冬期能够习得“御寒术”，并坚持下来，却十分有效。

“我们过去的经验现在的确给了我们巨大的支持，这个经验就是1999年以来，我们一直谈的反周期的问题。”所谓反周期，“就是繁荣时期一种思维、萧条时期一种思维，要反着做。我们那个时候就提出繁荣的时候卖产品、萧条的时候买土地。繁荣的时候我们不买地，这保持了很好的现金弹性，你可以看到，到去年年底，在A股的上市公司里面，我们的现金能力是排在第四位的。在上市公司这个层面我们没有负债，我们结合项目的一个负债才40%多。反周期就是说，在大家都头昏脑胀的时候，我们一直提醒自己要应对可能出现的一些市场和政策的变化，我觉得这是非常重要的一个经验。”

在冯仑看来，恰恰是这个经验让公司成熟起来，“我们从1991创业，到1993年（海南房地产）泡沫破灭，然后从1993年进入到1999年难熬的时期，1999年再开始繁荣，所以我不能再犯1991年到1993年的错误，所以，繁荣的时候要解决问题，而不是去跟别人比谁跑得快。”

万通“打篮球”

“拐”，还是“没拐”？自2007年末至今，这竟成了地产业争论不休的年度话题。

“王石讲得非常清楚，是从过分的、非理性的、过快的上涨，转到一个理性的调整。拐点拐到哪了？拐到理性的调整。调整是个中性的概念，有高有低。”显然，冯仑支持王石的说法。

不过，在他看来，王石“卖拐”引发轩然大波的原因之一，就在于王讲得不够生动、不够形象——“大家听来听去，是拐点，但多数人以为是‘过山车’，是从上到下的”——这当然并非王的本意。“其实，这相当于原来有一个运动场，里面只踢足球。但是现在政府说，70%由我来负责、30%由市场来负责。我们原来整个房地产市场是大足球场，都踢足球；现在要分成两个场子，30%打篮球（做商品房），70%踢足球（开发经济适用房、廉租房等保障性住房）。”

冯仑非常认可政府的这种思路，毕竟不可能所有人（购房者）都对足球有兴趣，还有一种情况则是“口袋里的钱够买足球票，不够买篮球的”，所以，场上的运动员们（地产商）也面临一个选择：我该踢足球还是打篮球？

“我们选择打篮球，就是商品房市场，而不是政府保障性的住房。”这样选择，冯仑自然有充足的理由。“我们作为一个市场化的机构，面临众多的投资人，那么我们现在需要做的是更多地提供更优质、高品位、创造更多附加值的产品，用这些产品来提升我们企业的价值。我们如果去做70%的保障性住房，满足不了投资人对我们现在增长的要求和利润的要求。所以，我们买的面粉贵，做的面包也就贵。”

当然，由于目前的法律法规及土地、货币等的政策，体现的还是自2003年以来的思路，所以，如何“打篮球”的规则还有待确立，“比如说大户型不能做，这个规矩就乱了，所以需要时间。”冯仑乐观地预测说：“什么时候再开始恢复看足球的给足球鼓掌、看篮球的给篮球鼓掌，那就是这个场地运动员（地产商）也都清楚了，教练（政府）、规则（法规政策）也都清楚了，观众（消费者）也都坐下来了，这个时间大概什么时间呢？我个人认为到2009年上半年。”

在地产业，“万通六君子”不啻于一个传奇。1991年6月，冯仑、王功权、刘军、易小迪、王启富、潘石屹等六人在海南成立了海南农业高科技投资公司（万通前身）。曾经一度叱诧风云的这个充满“江湖气”的万通创业团队，却差一点把万通带往“不归路”。最终，他们选择了和平分手。冯仑难以忘记的是，1996年在海南“反省”时，大家检讨自己：为什�