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一个职业传媒人的理想与现实手记

 
 
 

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现任《中国企业家》杂志执行总编。 1997年毕业于山东大学法学院。作品曾获中国新闻奖一等奖(晚报类)、全国消息大赛二等奖。曾任《中国新时代》执行主编,《英才》执行主编,《环球企业家》专题研究总监,《中国企业家》编辑部主任。 较早提出“职业传媒人”的概念及理念,崇尚经济报道的通俗化,偶尔文字。著有《马云十年》。深信“一个机构是一个人的影响力的延伸”。

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宗庆后:强人悲剧  

2007-06-12 21:12:05|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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宗庆后:强人悲剧

 

 

如果世上真的有“后悔药”,强人宗庆后或许会毫不犹豫地买下,以期从巨人达能的咽喉里夺回娃哈哈品牌,为此,他甚至不惜以“拼命”为代价。要知道,从娃哈哈品牌诞生发展至今,宗庆后已经精心培育了20年。

但是,情况或许不容乐观。从4月3日以来,尽管他成功地发动了媒体攻势,让“达能强购娃哈哈”事件世人尽知,并获取了无数人的支持与同情,但是,达能那把“诉诸法律”的利剑,还是让他难以坦然处之。

11年前,娃哈哈一次轻易的“以身相许”,令宗庆后一直如梗在喉。既然不舒服,那就另谋出路摆脱吧,不成想,又中了老到的达能的“欲擒故纵”之计。

如今,宗庆后的背水之战,一步步把自己和达能逼到了“悬崖边上”,但是,这位62岁的老人,确实难有其它的上上策了。

 

创始人为何“草率卖身”?

宗庆后确实拥有独到的商业眼光。

1987年,当他带领两名退休教师、靠14万借款创办娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部之后不久,就想到了向国家工商局商标局申请“娃哈哈”品牌注册;更令人称奇的是,为了防御其他企业注册相近商标,宗庆后还想到一招,他同时注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等三个“防御性商标”。

到1995年,娃哈哈的品牌价值已经达到了1亿元。

然而,1996年,这个强人在与达能的合资中,居然同意将“娃哈哈”商标权转让给娃哈哈与达能合资的公司(后改为使用权转移)。

宗庆后何出此举?天下熙熙,皆为利来!其实,在创办企业5年后的1992年,宗庆后就开始着手解决另外一个问题——要对100%国有性质的娃哈哈集团“改制”,间接实现宗庆后及其创业团队对集团资产的所有权。

如今回顾,宗庆后不惜铤而走险,在当时的大环境之下确有一定道理的。打造一个娃哈哈,耗费了他多年的精力,但是,由于娃哈哈的企业性质,企业家及其团队的价值难以得到市场化的承认,国外的创始人制度(Founder)和期权制度(Option)更是想都不要想。

然而,由于个人持股超标(由此可见宗强人心切的程度),娃哈哈联合其他企业组建的美食城的上市计划一度陷入了困境。

于是,接下来与达能的合作,就是宗庆后的另外一条通路了。1996年2月29日,娃哈哈与达能达成商标转让协议,中方要使用娃哈哈商标,必须经过合资公司董事会通过。

不幸的是,宗庆后的如意算盘落空了。1997年,娃哈哈组建的美食城上市材料上报证监会后,经审查认为其主业不明显、公司不规范,不符上市条件。1999年,证监会更是明确决定其三年内不得再次申请上市。祸不单行。这期间,百富勤由于亚洲金融风暴的影响,又将股权出售给了达能,如此,达能自然成了控股方。

此后,宗庆后不得不面对这样一个现实:10年来,达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元,连买设备建厂房的钱都不够,全靠娃哈哈的资金在周转,而这10年来达能已获分红3.8亿美元。

如果宗庆后就此认命、认栽的话,他就不会被赋予“强人”的称号了。

“我这次是跟达能拼命了!”自今年4月3日与达能交恶之后,人们经常听到宗庆后的这句口头禅。

实际上,在与达能11年的合资期间,宗庆后充分展示了自己的强势。

合作之初,宗庆后就与达能“约法四章”:第一,品牌不变;第二,董事长的位置不变;第三,退休职工待遇不变;第四,45岁以上职工不许辞退。

由“董事长的位置不变”这一约定不难看出,宗庆后其实还是预料到了百富勤退出、达能控股的结局,但这个强人或许自信能够处置得当,并义无返顾地在合资协议上签下了自己的名字。

随后10年中,宗庆后果然凭借其在娃哈哈多年的威望、强硬的作风,一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。他回顾说,“合资之后,达能曾向娃哈哈派驻了一个搞市场策划、一个搞技术的,都被我赶走了,因为我觉得他们完全不懂中国市场,所以就不甘心听任达能摆布。”

1999年,宗庆后还和中方决策班子商量决定,由职工集资持股成立的公司出面,建立一批与达能没有合资关系的公司。到了2006年,这些非合资公司的总数达到61家,总资产已达56亿元,当年利润为10.4亿元。

但是,宗庆后显然忽略了达能的“本性”,这个在中国市场扩张了20年的法国巨头,当然不会容忍大把的银子流失,尤其是在娃哈哈甚至已是“达能股价的定海神针”的今天。

 

强人的宿命

在某种程度上,达能多年来之所以一直不能奈何宗庆后,与其强势亦不无关系。

超乎人们想象的是:拥有2万多名员工的娃哈哈,居然连个“副总”都没有。宗庆后曾表示:“在我们公司,只有我一个总经理,没有副总经理。因为搞企业与打仗一样,机会来了,要快速反应,及时决策。没有强势领导就做不成事情。”

既然不设副总,宗庆后的忙碌程度可想而知。“一年至少200天在外出差”是典型的宗氏生活方式。他对企业的掌控度,也让人叹为观止;尽管他否认了“买卷手纸、买把笤帚都要自己签字”的坊间传言,但他也曾证实,自己曾为购置一台电动车而签过字。

在市场开拓方面,宗庆后强烈地“相信自己来自市场的第一感觉”。

1998年,当“非常可乐——中国人自己的可乐”映入国人眼帘时,相信没有多少人会以为它会持续多久;不要觉得人们没有耐心,在那之前,已经有7家所谓的“中国可乐”倒在与“两乐”(可口可乐、百事可乐)相争的战场上了。

但这次,人们显然忽视了“非常可乐”背后是怎样的一个人。宗庆后早就看准了“两乐”当时主要集中于一线城市,并采取了直营模式,他断定,这种模式很难在短时间内推向全国;而且,在一些分销的地方,“两乐”给经销商的利润也不高,而宗庆后本人历来看重经销商的利益,他甚至实行了将娃哈哈的自身利益与经销商的利益捆绑在一起的办法,以实现“让每一个环节都有钱赚,大家才会起劲卖我们的产品”的效果。

果然,宗庆后成功了。2006年年底,非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16%~17%,而在二、三线城市的占有率则为30%左右。

2005年推出“营养快线”,则是宗庆后的另一妙笔。2006年,营养快线就实现了400%以上的增长,销售收入26个亿。

非常可乐、营养快线的成功,显然强烈支持了宗庆后的自信。但是,上马童装的失误,却折射出强人当家作主企业的另一面,即,有些自信是盲目的,甚至到了自大的程度。一个有趣的例证是,在2006年的浙商大会上,宗庆后让《蓝海战略》的作者钱·金真正见识了他的“傲慢与偏见”。面对钱·金,宗庆后一开头就直言不讳,“我没有看过这本书(《蓝海战略》),并不认可这个蓝海战略,我也看不到蓝海。”接下来,他几乎将蓝海战略中的观点否定了一个遍。后来,他跟人谈及此事时,口气是不无得意的。

由此,当宗庆后对市场的感觉有误时,企业不得不掏出一笔学费。

2002年5月,娃哈哈投资数亿元打造童装品牌。但是如今,宗庆后不得不承认:“现在看来,我们这项决策有些失误,虽然童装的需求量大,但儿童的身体长得很快,真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程。”

——同理,在决定这个企业与品牌的命运时,过于强势与盲目自信仍非好事。

由此,宗庆后这样一个市场感觉敏锐、控制力极强的强人,何以作茧自缚,显然值得人们更多地深思。

不难得出的结论是,除了中国企业一度的Founder制度缺失(至今也未见得完善)将其逼到了这一步之外,创业英雄们的独断作风,也会让这一切成为现实。——宗庆后曾经表示,娃哈哈的企业文化是“家文化”(他当然就是家长了),忠诚和团结是基本的道德要求。

但是,无论是埋怨曾经不健全的制度,还是追悔过于轻率的决定,似乎都解决不了任何问题。尽管娃哈哈的全体员工、全体经销商都一致支持宗庆后,但对事态发展的影响却没有立竿见影的效果。

在法律逐渐健全的今天,达能的“外资并购”是否涉嫌“垄断”,不是宗庆后的议案就能定性的,——在达能与娃哈哈兵戎相见的4月11日,商务部新闻发言人就此回答记者提问时表示,中国已出台了有关外资并购的规定,商务部将严格按照规定行事。

设想下,如果宗庆后及其团队在决定合资以及合资之后,充分考虑了法律法规之风险,并将各种不利于品牌的可能性都一一排除在外,结果或许就另当别论了。而成熟的企业,最需要的也不是一呼百应的英雄,而是尽量完美的制度。

不明白这些,类似的强人悲剧,还会在今天、明天继续上演。

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